Все больше убеждаюсь в том, что маркетинговая деятельность, привычно используемая для продвижения товаров и услуг на рынке, теперь становится просто необходимым условием для успешной реализации внутренних ИТ-проектов.
Заказчики, стейкхолдеры (в терминах последней версии PMBok, лица, обладающие влиянием на успешность проектов) уже давно забыли про «вакуум автоматизации», для них важна подача решений.
Именно поэтому во многих случаях могут «буксовать», казалось бы, успешные (если посмотреть на формальные критерии соответствия требованиям ТЗ) проекты и технологии, базирующиеся на общепринятых в ИТ-среде принципах (подробнее о таких принципах см., например, книгу В. М. Глушкова «Основы безбумажной информатики». – М.: Наука, 1982). Эти принципы разумны, логичны и ни в коей мере не оспариваются.
Но крупный ИТ-проект, точнее, его результаты, передаваемые в операционную деятельность предприятия, как правило, добавляют головной боли руководителю – заказчику проекта, с точки зрения автоматически возникающих ролевых социальных конфликтов. Но это еще полбеды, основной конфликт разгорается в среде «функционалов» – для них ролевые (а стало быть, и социальные) изменения во многих случаях «смерти подобны». К этой ситуации может добавляться дефицит компетенций или, наоборот, их переизбыток и т. д., по сути, проектные риски, причем довольно существенные. Их реализация, как уже было сказано, может привести к фатальному (для чистых «технарей» совсем неожиданному) краху проекта.
Можно иронично посмеиваться над маркетологами, говорящими, что колбаса в упаковке «под хохлому» или «под гжель» продается лучше такой же, но в обычной упаковке. Но статистика подтверждает их слова, поэтому нам нужно учиться «продавать» проекты своим заказчикам и стейкхолдерам.
Соответствие стратегии. Успешные проекты должны быть «на одной волне» с глобальными стратегическими целями компании, причем должна быть явная (понятная всем) корреляция целей проекта и целей компании. Фактически это определенный административный ресурс, ведь никто явно против целей организации не пойдет.
Бонусы. С самого начала в проекте должны быть заложены приятные «плюшки» для стейкхолдеров и варианты возможных компромиссов с точки зрения бизнес-процессов для функционалов. Нельзя забывать, что сейчас один из основных трендов – УДОБСТВО. Удобно должно быть ВСЕМ, кто участвует в проекте и будет пользоваться его результатами. Про стимулирование участников проектной команды говорить, наверное, не нужно, так как это очевидно.
Коммуникации. Позитивные коммуникации проектной команды и внешней среды зачастую важнее, чем 100%-ная реализация требований ТЗ. Все должны понимать нужность, важность проекта не только для предприятия (для многих, что греха таить, это зачастую абстракция), но и для своей работы.
Такая «упаковка» проекта повысит его шансы не только с точки зрения фиксации результатов и формального актирования, но и востребованности результатов проекта в повседневной деятельности организации.
