Чтение достаточно большой подборки изданий, посвященных построению эффективных систем стимулирования и мотивации, краеугольным камнем которой все же видится небезызвестная «Сбалансированная система показателей» господ Нортона и Каплана, подталкивает к мысли, что задача в принципе достаточно тривиальна.
Формулируем стратегические цели компании, формируем на их основе стратегическую карту, выстраиваем с ее учетом процессную модель, декомпозируя которую, определяем роли, полномочия, ответственность и т.п. вплоть до конкретного сотрудника.
В итоге этой большой и ответственной работы получается некая глобальная, связанная внутри себя матрица, в идеале не противоречащая принципам системы менеджмента качества, на основе которой строится казалось бы стройная, наглядная, понятная собственникам и менеджменту система стимулирования и мотивации.
Вот собственно и все, работайте товарищи! Вот вам постоянная составляющая, вот вам набор комплексных показателей эффективности (КПЭ/KPI) – общекорпоративных и личных, старайтесь!
Жизнь, правда, всегда чуть богаче, чем мы можем себе это представить.
Поэтому следом начинаются неизбежные итерации данной системы, являющиеся попытками рефлексии на факторы, которые, увы, не учли, а скорее всего, не смогут учесть никогда, т.к. частота их появления может быть выше способности данной системы реагировать на изменения. А это риск получения наград за «прошлую войну» с проигрышем сегодняшней.
Спрашивается, зачем такая система? Ответ здесь достаточно прост: чем ниже предметные компетенции менеджеров, чем меньше желания у собственников разбираться в тонкостях предмета, тем выше спрос на наглядную, простую (все мы очень любим упрощать!), а самое главное, обезличенную (т.е. максимально лишенную личной ответственности за оценку) систему. Т.е. измеряем только то, что можем измерить, и лишь это оцениваем. Но задач много, описать все КПЭ невозможно, разделяя «главное» и «не главное», рискуем упустить мелочи, без которых все остановится, но платить за которые никто не хочет.
Спрашивается, какой выход? Их может быть несколько.
Самый простой, но не самый эффективный – дождаться следующей управленческой инновации в области стимулирования и мотивации оттуда, где они рождаются (это далековато), возможно, ждать придется долго.
Самый распространенный, казалось бы, путь – субъективной комплексной оценки вклада, требует светлой (читай, компетентной) головы и чистых рук (в смысле, ответственных), но с этим сейчас достаточно сложно.
Другой возможный путь – построение рейтинговой системы оценки, основанной на коллективной оценке вклада каждого сотрудника в общее дело. Некий аналог «бригадного» подряда, который вполне может работать в небольшом коллективе фактически по «лайк»-технологии.
