Почему такое странное название? Это из предыстории чернобыльской катастрофы. Уже после того как на Чернобыльской АЭС взорвался реактор РБМК, специалисты Минсредмаша спрашивали друг друга: «Какого ж %%% мы ничего не сделали для предотвращения этого ужаса, ведь ядерная опасность РБМК была известна, даже на конференциях обсуждали???». И отвечали сами себе: «А кому охота заглядывать в бездну?»[1].
Но причем здесь телеком? При том, что сейчас ситуация в отрасли складывается пусть и не столь трагичная, но в общем-то схожая, особенно если учитывать растущую роль цифровых технологий в экономике и, как следствие, значимость телекоммуникаций для устойчивости развития страны.
Проблема, собственно, простая. В условиях нарастающих темпов потери доходов от традиционных голосовых услуг и вялого, не перекрывающего этого падения, роста доходов от услуг передачи данных (быстрое увеличение объемов трафика компенсируется столь же быстрым снижением цены на единицу объема переданных данных), сроки окупаемости инвестиций в развитие сетей связи «уезжают» далеко за десять лет, даже при доходности, едва покрывающей стоимость заемных средств. Это если считать честно, без так называемых клюшек. Окупаемость более десяти неприемлема для частных инвесторов, на деньги которых строится 99% телеком-инфраструктуры в России, со всеми вытекающими отсюда последствиями для перспектив дальнейшего развития этой самой инфраструктуры.
Плохая новость состоит в том, что простых решений этой проблемы нет и в обозримом будущем не предвидится. А хорошая – выход все-таки есть, но он потребует принятия очень трудных и для многих болезненных решений.
Распространенная сейчас в отрасли позиция страуса («кому охота заглядывать в бездну») состоит в том, что ничего принципиально не меняя в технологиях оператора, бизнес-моделях и организационной структуре, ориентированных на предоставление традиционных услуг связи, можно разработать новые конкурентоспособные продукты и успешно вывести их на рынок, решив таким образом проблему снижения выручки и маржи от традиционных услуг.
Но анализ многочисленных попыток этот страусиный подход реализовать на практике выявляет наличие фундаментальной проблемы, на которую можно посмотреть как с точки зрения маркетолога, так и с точки зрения технаря.
С точки зрения маркетолога, проблема заключается в принципах формирования себестоимости услуги связи. В традиционном телекоме (условный Telco 1.0), в котором услуга определяется физической инфраструктурой сети, ценообразование идет от себестоимости (плюс маржа), а процесс формирования продукта ограничивается созданием соответствующей инфраструктуры, включая процессы ее эксплуатации, и определением правил доступа абонентов к этой инфраструктуре (тарифы, схема подключения и пр.).
Но для новых услуг (Telco 2.0), в том числе аналогичных по функционалу традиционным, ценообразование строится совершенно по-другому – оно идет от потребностей рынка. Процесс определения «облика продукта» Telco 2.0 – это поиск баланса функционала, технических характеристик и уровня обслуживания (SLA), с одной стороны, и цены, которую потребитель готов за это платить, – с другой. Причем для каждого клиентского сегмента и даже отдельного клиента баланс свой. А «конструирование» продукта согласно сформированному «облику» (цена vs. потребительская ценность продукта) – это процесс отбора необходимых программных компонент, как собственных, так и внешних, определения их настроек и объединения компонент в сервисную цепочку (которая, собственно, и является конечным продуктом) таким образом, чтобы удовлетворить требования сегмента рынка, для которого проектируется продукт. Без использования специальных сред «конструирования», MANO-платформ оркестрации, тотальной автоматизации процессов OSS/BSS и внедрения на сети технологий SDN и NFV проектирование продуктов Telco 2.0 невозможно. В свою очередь, внедрение всего этого требует кардинальных изменений организационной структуры оператора, в частности, перехода от функциональной к проектной системе управления и комплектования проектных команд специалистами, обладающими компетенциями, существенно отличающимися от тех, что имеются у персонала операторов сейчас.
Посмотрев на эту проблему со стороны технаря, можно сказать, что все новые технологии в телекоме, такие как упомянутые технологии SDN и NFV, разработаны для совершенно иной, кардинально отличающейся от традиционной бизнес-модели телеком-оператора, условно называемой Telco 2.0, представляющей собой модель провайдера облачных сервисов, как инфраструктурных (NaaS), так и прикладных. На практике это означает, что понимание технологий SDN и NFV как способа экономить на операционных и капитальных затратах без изменения бизнес-модели, усилиями вендоров, весьма распространенное среди сотрудников российских телеком-операторов, некорректно. Да, внедрение этих технологий приводит к снижению издержек, но это снижение не абсолютное, а относительное (удельное) – на единицу прироста выручки. При этом абсолютные значения операционных и капитальных затрат растут, но существенно медленнее выручки. Другими словами, экономический эффект от внедрения SDN и NFV достигается только за счет успешного вывода на рынок продуктов, базирующихся на возможностях этих технологий, т. е. за счет трансформации бизнес-модели и организационной структуры оператора.
В общем, с какой точки зрения на проблему ни смотри, ответ один. И вот именно в эту бездну необходимости коренной перестройки бизнеса операторов связи сейчас мало кто в телеком-индустрии хочет заглядывать, предпочитая рисовать спасительные «клюшки» на графиках выручки и маржи в расчетах проектов строительства привычных сетей связи, монетизируемых привычными бизнес-моделями. К чему приводит нежелание смотреть правде в глаза, написано в начале публикации.
[1] http://accidont.ru/LAES75.html
