Технологические драйверы и Project Roadmap
В Москве состоялась XIV Международная конференция «Управление проектами 2020: Project Roadmap», организованная компанией infor—media Russia в конференц-залах отеля «Холидей Инн Сокольники». Серия мастер-классов с погружением в кейсы, участие в опросах сочетались с презентациями и обсуждениями тенденций и технологических новинок, преображающих сегмент проектного управления. Происходящие изменения затрагивают не только подходы к работе, но и требования к компетенциям тех, кто обеспечивает управление проектами на коммерческих предприятиях и в госструктурах.
Одним из самых насыщенных по спектру мнений и точек зрения в трехдневной программе мероприятия стала пленарная дискуссионная панель, посвященная обсуждению мировых и российских тенденций в сегменте проектного управления (PM). Заседание провел главный редактор журнала «Управление проектами» Олег Тумасов.
Интеграция процессного и проектного управления, применение гибридных техник (Agile и Waterfall) и создаваемых на их основе комбинаций, новые компетенции PM на фоне повсеместной цифровизации, возможности искусственного интеллекта – далеко не полный перечень тем, которые обсуждали участники дискуссии. У проектного управления в бизнесе богатые традиции, чего нельзя сказать о PM в госсекторе. Тем не менее, управление проектами в госструктурах подвержено общим тенденциям. Одним из важных, хотя и не очевидных пока трендов начальник управления проектного менеджмента в госсекторе Аналитического центра при Правительстве РФ Илья Винокуров назвал развитие проектной культуры.
О внедрении PM в органах власти всерьез заговорили в 2016 г. с началом реализации приоритетных проектов. «С тех пор PM мучительно ищет себя в госсекторе. Попробовали внедрять классическое проектное управление, немного Agile. Затем наметилась тенденция на его гибридизацию с элементами классики. Сейчас предпринимаются попытки рассматривать методы бережливого производства в качестве управленческой технологии, анализируются возможности гибридизации процессной деятельности… Набирают популярность цифровизация, искусственный интеллект, большие данные. Ищем «серебряную полю», чтобы прямо сейчас все получилось, и проекты развивались быстро, дешево и качественно», – сказал Илья Винокуров.
По его словам, все методы хороши по-своему. Для получения результатов важна квалификация применяющего РМ. При этом большую роль играет проектная культура в организациях. При наличии руководителей (генеральных директоров, губернаторов, мэров и т. д.), которые подвержены вирусу (в хорошем смысле) проектного управления, такая культура формируется, методы проектного управления дают результаты и в муниципалитетах, и в регионах в целом. Налицо и обратная тенденции. Как ни бьются энтузиасты проектного управления на местах, ничего, за редким исключением, изменить не могут. Эксперт отмечает, что в ситуации, когда культура проектного управления насаждается сверху, действительно важно участие в этом первых лиц.
Хорошей иллюстрацией служат примеры с Всероссийского конкурса «Проектный Олимп», который проводится уже на протяжении шести лет. Любопытно, что в соревновании участвовала Генеральная прокуратура Республики Казахстан. В этой стране именно генпрокуратура, как ни странно, стала драйвером внедрения проектного управления. Благодаря усилиям генпрокурора, который имел опыт работы в бизнес-структурах, сформировался очаг распространения проектной культуры.
Близкий пример в России продемонстрировал Пенсионный фонд. Отделение этой одной из самых забюрократизированных, неповоротливых и территориально распределенных структур начало участвовать в конкурсе в 2015 г. Первый опыт оказался не очень удачным. Однако руководство Пенсионного фонда настояло на том, чтобы отметить первопроходцев РМ дипломами, и заявило о намерениях повлиять на развитие проектного управления в госструктуре. Дело сдвинулось с мертвой точки.
В 2018 г. отделение ПФР заняло первое место в категории «Гибкие метолы управления» конкурса «Проектный Олимп», а в 2019-м отделение фонда признали победителем в номинации «Компетентный проектный офис». Наряду с поддержкой руководства фонда сыграла свою роль и дополнительная мотивация. Победа и участие в данном конкурсе включены в показатели эффективности работы отделений Пенсионного фонда.
Что касается перспектив развития РМ в госсекторе, то, по мнению эксперта, подведение итогов национальных проектов выявит корреляцию эффективности работ и применения инструментов проектного управления, в частности гибких методов по Agile. В таком случае можно будет рассчитывать на построение соответствующей системы мотивации, от результативности которой будут зависеть и оценки работы органов госвласти на самом верху.
Гибкие подходы к управлению проектами позволяют своевременно реагировать на изменения стратегии или требований, что начинают осознавать и в госструктурах. Среди примеров в практике госуправления можно отметить реализацию суперсервисов, которые представляют собой комплексные услуги, востребованные в конкретной жизненной ситуации. Представители федерального проектного офиса, центра компетенций в РАНХ и ГС популяризируют инструменты РМ, обобщают лучший опыт. В частности, подготовлены методические рекомендации, которые дают ответы на вопросы, возникающие у тех, кто пробует применять гибкие подходы в государственной организации или задумывается об этом, намерен работать по принципам Agile. Документ доступен по ссылке https://gosagile.cdto.ranepa.ru/ в нескольких форматах.
На пленарном заседании шла речь о стандартах в сфере Agile и меняющейся роли руководителя проекта. На это обратил внимание участников конференции вице-президент по политике и административным вопросам PMI (Санкт-Петербуг) Алексей Никитин. По его словам, вопрос о том, нужен ли руководитель проекта и какова его роль, активно обсуждается в компаниях, разрабатывающих ПО. Сегодня на первый план выходит фасилитатор – хороший лидер, существование которого в коллективе почти не замечают, а в момент успешного выполнения работы утверждают, что результата добились сами. «Чтобы стать таким руководителем, надо иметь мужество. Как минимум отказаться от авторитарного стиля поведения», – заметил Алексей Никитин.
Задачи фасилитатора – обеспечивать атмосферу, снабжать инструментами, задавать общие направления. Иными словами, создавать среду, в которой команда осознанно принимает правильные решения, которые являются консенсусом, а не компромиссом. Для этого руководителям проекта приходится менять психологию поведения.
В ответ на закономерный вопрос аудитории, что станет с руководителями проекта в новом мире, по мере распространения инструментов гибкого проектного управления, эксперт порекомендовал выходить на уровень стратегии – туда, где компания определяет, в каком направлении двигаться с помощью реализуемых проектов. «Пора прекращать обсуждать – работает Agile или нет, лучше учиться понимать его ценности и методики», – заключил Алексей Никитин.
Продолжением дискуссии о том, насколько высоки шансы фасилитатора пополнить список самостоятельных профессией, стал разговор о возможностях искусственного интеллекта в сфере проектного управления. Менеджер портфеля ИТ-проектов в компании «Норильский никель» Александр Михайлов привел примеры инструментов, служащих подспорьем в работе руководителя проектов. В частности, система Autodesk Construction IQ для проектов в строительстве помогает управлять рисками и качеством. Посредством видеокамер осуществляется мониторинг строительных работ, документации, делаются выводы о готовности проекта, о чем информируется руководитель. Есть инструменты, помогающие заключать дополнительные соглашения к сложным контрактам, насчитывающим десятки, а то и сотни страниц, так, чтобы их положения не ухудшали условия основного договора. Соответствующая информация предоставляется членам команды проекта и его руководителю для принятия решения.
По словам Александра Михайлова, современные системы искусственного интеллекта (ИИ) предоставляют руководителю аналитику, избавляя его от необходимости решения рутинных, монотонных, технических задач. Высвобождаемое время можно потратить на сложно формализуемые задачи – стратегическое управление проектом, коммуникации, разрешение конфликтов и т. д. Роль руководителя проекта трансформируется. Гибридными станут не только подходы к реализации проектов, но и команды, роботы будут работать вместе с людьми. Виртуальные помощники уже сегодня становятся членами команды.
Например, в «Норильском никеле» сотрудники компании пользуются внутренним виртуальным помощником по имени Ника, интегрированным в мессенджер Viber. Инструмент работает над системой SAP НСМ. Благодаря Нике сотрудникам круглосуточно доступны каровые данные, графики командировок и отпусков. Через Нику заказывают справки, копии трудовой книжки. Прорабатывается вопрос о расширении функционала помощника на проектную деятельность. В планах – получение через Нику статусов проектов.
Людям надо быть готовым к тому, что виртуальные помощники могут ставить задачи и спрашивать о результатах. В перспективе часть работ по проекту смогут выполнять программные роботы. Поэтому не за горами спрос на новые методологии и технологии коммуникации.
В ходе дискуссии прозвучало мнение о том, что инструменты на базе ИИ полезны для администратора проекта, оптимизации процессов, поскольку предлагают варианты решений, основанные на анализе данных. В погоне за автоматизацией эксперты рекомендуют не забывать о методологии и рассматривать ИТ-инструменты в качестве помощников.
Тему влияния искусственного интеллекта на управление проектами Александр Михайлов развил в своем докладе на заседании, посвященном культуре управления проектами.
По данным исследования PMI, 81% респондентов подтвердили, что они находятся под влиянием ИИ. Внедрение ИИ в ближайшие годы считают приоритетной задачей 37% опрошенных.
Динамично развивается рынок виртуальных помощников. Его суммарный объем в мире в 2018 г. достиг отметки в 2 млрд долл., а к 2024 г. может превысить 10 млрд долл. Типовой функционал таких инструментов – легко формулируемые функции, повторяемые задачи. Взаимодействие с виртуальными помощниками осуществляется через приложение или путем подключения их в популярные мессенджеры.
Набирает обороты еще одно направление – интеллектуализация систем управления проектами. Пользуются спросом такие опции, как оптимизация проектных планов, перепланирование ресурсов, перезаключение договоров, переформатирование команды проекта и т. д. По утверждению экспертов, все области проектной деятельности могут быть усилены системами ИИ. По мере гибридизации проектных команд руководителям предстоит учиться организовывать работу смешанных команд.
В 2019 г. в отчете PMI, расширение к которому было посвящено ИИ, институт представил новую компетенцию руководителя проекта – PMTQ (Project Management Technology Quotient). Сочетание навыков проектного управления и способности воспринимать новые технологии в ближайшие годы будет востребовано на рынке. Компетенцию PMTQ можно трактовать как умение управлять проектами с использованием любых инновационных технологий.
Искусственный интеллект – один из технологических драйверов инноваций в области проектного управления. Специалисты отмечают, что организовать работу с использованием виртуальных помощников, обеспечив управление проектом, непросто. Выяснилось, что люди не готовы воспринимать команды роботов, виртуальных помощников, отчитываться им. Для того чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами, которые дает применение ИИ, надо развивать толерантность к взаимодействию с умными устройствами.
