Более 300 специалистов по проектному управлению из крупных российских компаний посетили XII Международную конференцию «Управление проектами 2017−2025: будущее начинается сегодня», которая прошла в начале декабря. Новинкой 2017 г. стал так называемый PRE-DAY (предварительный учебный день), наполненный мастер-классами. На одном из них обсуждалась сложная задача, которую приходится решать специалистам по управлению проектами, − реализация запланированных изменений. Методика этого процесса была раскрыта на мастер-классе Юрия Проскурни, генерального директора компании and Change Russia & CIS. Часто некоторые проекты и внедрения вызывают определенное сопротивление у специалистов самой компании, поэтому сейчас в командах проектного управления выделяются специалисты, которые занимаются претворением в жизнь намеченных в плане проекта изменений. Такие люди получили название «чендж-менеджеры» («менеджеры трансформации»).
Внедрение изменений − это не технологическая, а психологическая проблема, которая подразумевает, что исполнители изменений должны понимать и знать, что нужно делать, иметь желание и способность произвести изменение, а потом − проконтролировать результат. Для проведения изменений есть пять основных механизмов: управление коммуникациями с персоналом, определение понятной дорожной карты изменений, формирование программы коучинга со стороны руководителей подразделений, работа с сопротивляющимся персоналом и обучение персонала работе в новых условиях. Все эти действия должны быть возложены на специальную команду трансформации, которая будет помогать руководителям подразделений в реализации изменений. Часто представители этой команды взаимодействуют с проектным офисом для синхронизации совместных действий.
Команды трансформации уже появляются в некоторых наиболее продвинутых российских компаниях. Алина Гроссман, советник первого заместителя председателя правления «Сбербанка», рассказала на форуме, что у них есть не только офис для управления проектами, который за прошедший год реализовал более сотни проектов, но и группа чендж-менеджеров, которые занимаются внедрением изменений и трансформацией бизнеса банка и его клиентов. В «Сбербанке» пришлось изменить роли лидеров всех проектов. «Сегодня происходит смена фокуса у менеджера проекта с технических навыков на soft-skills, то есть работу с персоналом», − пояснила Алина Гроссман.
Проектное управление постепенно начинает внедряться в наиболее крупных компаниях, где жизненно необходимо наведение порядка. В частности, Александр Николаев, советник президента «Росавтодор», признался, что проектное управление в его компании началось с курса обучения в «Сбербанке», а закончилось контрактом на проведение обучения, заказанного в малазийском институте Pemandu, где руководству компании объяснили, как нужно искать «истинный север» (наиболее значимую цель). «Росавтодор» выбрал в качестве такой базовой цели достижение нулевой смертности на российских дорогах к 2030 г. Сейчас в компании проводится систематизация проектов и готовятся пилотные зоны в Удмуртии, Татарстане и Бурятии, где планируется отработка новых проектных методов реализации возложенных на компанию обязательств.
Впрочем, как минимум одна из подотчетных «Росавтодору» организаций уже перешла на проектное управление, о результатах которого рассказал на конференции Олег Воронин, руководитель офиса управления проектами «Мостотрест». Его компания занимается строительством автомобильных и других мостов и уже с 2006 г. переходит на проектное управление. Первыми проектом, выполненным компанией по этой методике, был мост через р. Оку в Муроме. Сейчас все проекты компания выполняет только при помощи инструментов проектного управления, в частности, программы Spider Project. С помощью этих инструментов планируется строительство моста в Крым, для чего «Мостотрест» выступает генеральным подрядчиком для 25 организаций. Именно проектный метод управления и позволяет руководству гарантировать, что все работы будут выполнены в установленные сроки.
Валерий Коржов
