XVII Международный Call Center World Forum прошел в Москве во второй половине марта. В очередной раз эксперты анализировали тенденции и стратегии развития индустрии контактных центров, сферы обслуживания клиентов. Участники форума обсуждали перспективы использования новых технологий с элементами искусственного интеллекта, подходы к оптимизации ресурсов в цифровых каналах, роль данных в эпоху цифровизации и каналов взаимодействия с клиентами. По традиции территорией притяжения внимания делегатов форума стали выставка решений российских и международных поставщиков, мастер-классы и демонстрации возможностей платформ и программных продуктов.
Деловая программа форума состояла из пленарной сессии, посвященной преимущественно стратегиям развития контактных центров, центров обслуживания клиентов, и пяти параллельных тематических сессий. Ключевыми темами обсуждения были выбраны операционное управление контакт-центром, оптимизация трудовых ресурсов, цифровая революция и омниканальность, аналитика и персонализация. Новая тематическая секция в этом году объединила специалистов в сфере продаж.
Участники пленарного заседания искали ответ на вопрос, как традиционным компаниям стать конкурентоспособными в цифровую эпоху. По словам представителя Московской школы управления «Сколково» Владимира Коровкина, цифровые системы и технологии ускорили фундаментальные экономические процессы, которые наметились еще в конце прошлого века. Цифровая трансформация бизнеса заключается не во внедрении технологических решений, а в формировании новых бизнес-моделей и оргструктур, поддерживающих и развивающих такие модели. Главную роль в реализации трансформации играют управленцы, способные свежим взглядом посмотреть на бизнес и отбросить те представления о нем, которые казались незыблемыми в доцифровой экономике.
Стоит иметь в виду, что у цифровой трансформации имеется своя темная сторона – об этом также шла речь на пленарном заседании. Пару лет назад консалтинговая компания McKinsey в одном из отчетов сделала вывод о том, что чем глубже проникновение цифровых технологий в индустрии, тем меньше в ней прибыль. Эксперты утверждают, что на определенном этапе цифровые технологии разрушают прибыльность индустрий, что можно проследить на примере музыкального сегмента, по которому технологии «прошлись железным катком». На протяжении 15 лет индустрия постоянно уменьшалась в объеме, так как рост продаж в сегменте цифровых носителей не перекрывал снижения продаж в традиционных. Только в 2015 г. наступил баланс, а в 2016-м индустрия впервые подросла. На среднесрочном отрезке для многих компаний это напоминает катастрофу.
По утверждению аналитиков, значимый ROI (Return on Investment – уровень окупаемости инвестиций) в крупных компаниях обеспечивают менее трети инициатив. Почти в половине случаев ROI не оправдывает стоимости вложенного капитала. Но это не означает, что нужно отказаться от внедрения цифровых технологий. Иначе есть риск проиграть в конкуренции новым компаниям, которые появляются буквально из ниоткуда. Их называют «единорогами», способными нарушать все вокруг и создавать новые бизнес-модели. Эти компании существуют в другой экономике с иными правилами игры. В частности, если традиционные компании ищут способ увеличить текущую прибыль, то «единороги» – повысить свою стоимость, создать новые потребительские ценности. В этом разница подходов к управлению бизнесом. Для того чтобы второй подход реализовать, нужно уметь меняться. Компании новой экономики живут в культуре постоянных изменений.
В подобной ситуации без изменения в сознании не обойтись. Нужно быть готовым к потерям, уметь отказываться и настаивать, демонстрировать свежий взгляд на бизнес («отыграть и начать заново»). Если говорить о процессе трансформации, то эксперты рекомендуют как минимум четыре ее этапа: превратить компанию в венчурного инвестора, создать техноменеджмент, маркетинг продуктов заменить монетизацией клиентов, самим разрабатывать ключевые бизнес-системы.
Один из примеров цифровой трансформации контакт-центра в чехословацком торговом банке представил директор клиентского центра Якуб Хлавач. Преобразование стало возможным в результате внедрения стратегии омниканального обслуживания. Одной из целей проекта стало внедрение записи мобильных телефонных вызовов. На предварительном этапе специалисты сравнили возможности трех технических решений: Telco, Mobile APP и Genesys. Предпочтение было отдано последнему. Среди его преимуществ докладчик отметил высокий уровень приема всех вызовов, запись всех звонков, возможность распределения нагрузки между филиалами и центрами обслуживания клиентов банка, интеграцию истории вызовов с CRM и единый инструмент контроля качества. Омниканальная интеграция позволяет перенаправлять звонки из центра обслуживания в филиалы, и наоборот.
Контактный центр будущего можно создать уже сегодня, если руководствоваться стратегией Customer Engagement, утверждает руководитель направления «Контактные центры» компании CTI Платон Бегун. Этот термин в трактовке компании Avaya означает «полезные отношения, которые складываются в результате активного сотрудничества, интенсивной совместной работы и обмена услугами высокого качества между заказчиками и организацией по разным каналам взаимодействия».
Ландшафт омниканальной платформы состоит из нескольких уровней: коммуникации (каналы взаимодействия с клиентом), процессов, отчетности и аналитики. Отлаженность всех процессов позволяет вывести обслуживание клиентов на качественно новый уровень. Как показывает статистика, новые подходы к обслуживанию базируются на технологиях искусственного интеллекта (ИИ). По прогнозам IDC и Gartner, мировые расходы на системы ИИ увеличатся с 8 млрд долл. в 2016-м до 46 млрд долл. к 2020 г. К этому же году технологии ИИ и машинного обучения будут представлены во всех новых программных продуктах и сервисах. Голосовые помощники с элементами ИИ уже сегодня самые востребованные программы в данном сегменте. Объем рынка решений распознавания речи в 2016 г. превысил 100 млрд долл., а к 2020 г. возрастет до 184 млрд долл.
Представитель компании CTI отметил, что в современных контактных центрах работают и роботы, и операторы, обратиться в центр можно по голосовым и текстовым каналам. Для использования роботизированных сервисов самообслуживания необходима платформа, предоставляющая единый движок анализа и преобразования свободной речи, подготовки ответа на основании данных из различных информационных систем. Для формирования персональных предложений на лету важная роль отводится системе распознавания эмоций и в речи, и в тексте, а также аналитической CRM. Для внедрения роботизированных технологий необходимо учитывать несколько факторов: внедрять аналитические инструменты следует не только в контактном центре, но и в компании в целом, нужны специалисты, владеющие аналитическими инструментами.
Еще одна очевидная тенденция в индустрии заключается в том, что пользователи предпочитают самостоятельно искать ответы на свои вопросы, без обращения к представителю службы поддержки. Исключение составляют сложные и комплексные задачи, к которым должна быть готова служба контакт-центра. С этой целью эксперты предлагают предоставить клиентам инструменты для самостоятельного пользования ими и одновременно подбирать сотрудников соответствующего профиля, обладающих необходимыми качествами и навыками.
Эксперты прогнозируют, что тенденция будет сохраняться. Поисковые системы, форумы, социальные сети создали благоприятные условия для того, чтобы потенциальные клиенты контакт-центра самостоятельно находили способы решения возникающих проблем. И компании не смогут рассчитывать на получение сигналов от клиентов, даже если это касается их недовольства в результате получения негативного опыта. Один из мастер-классов на форуме был посвящен тому, как добиться того, чтобы контакт-центр стал центром управления клиентским опытом.
По ходу обсуждения наиболее высокий интерес вызвали выступления, в которых не только рассматривались трудности на пути модернизации контактного центра и трансформации его в центр управления клиентским опытом, но и были даны рекомендации, какие действия, шаги и решения помогут преодолеть возникающие барьеры.
