Считается, что внедрение ситуационного центра (СЦ) – это комплексный, технологически сложный проект с большим бюджетом и непростой экономикой. Поэтому кажется очевидным, что подступиться к планированию такого проекта могут либо компании, обладающие высоким уровнем процессной зрелости (для преодоления достигнутого барьера эффективности управления), либо компании, для которых риск управленческой ошибки и оперативность реакции имеют критическое значение.
В обоих случаях при принятии решения о создании СЦ акцент делается на увеличении эффективности принимаемых решений, расширении и повышении качества доступной для анализа информации, обеспечения оперативной слаженной реакции на событие или инцидент.
Реализация перечисленных возможностей подразумевает сквозную автоматизацию системы управления, включающей как минимум контуры:
- мониторинга объектов управления;
- верификации, обобщения и представления результатов мониторинга в виде, пригодном для поддержки принятия решений;
- коллективной выработки управленческого решения;
- фиксации решения (в виде плана или прямого регулирующего воздействия), его доставки и контроля.
Эти контуры замкнуты, и за каждым из них стоит набор технических, методических и программных решений, которые должны работать совместно. При этом возникает задача интеграции этих решений в единое целое. Так можно ли есть такого «слона» по частям?
ЧТО В МЕНЮ: СЛОН ИЛИ ЕГО ЧАСТЬ?
Мы считаем, что внедрение СЦ можно разбить на этапы не только по времени, но и по участкам, каждый из которых имеет свою ценность. Однако прежде чем рассматривать варианты планирования подобного проекта, следует ответить на вопрос: в чем состоит ключевая ценность СЦ?
Ответ лучше начать с определения того, чем ситуационный центр не является. Не является он диспетчерской, инструментом ВКС с видеостеной внушительных размеров, не является он также системой мониторинга и предоставления аналитической отчетности, центром сбора данных или механизмом контроля исполнения. СЦ может включать все вышеперечисленное, и на техническом уровне даже являться суммой соответствующих компонентов, но при этом он остается комплексом, направленным на повышение скорости принятия управленческих решений и дающим принципиальную возможность расширения круга решений, основанных на фактах. Фактор скорости в данном случае применим как к задачам оперативного реагирования, так и к иным областям управления, вплоть до стратегического планирования. При этом в контуре управления должны учитываться этапы не только выработки и фиксации решения, но и его доставки и получения обратной связи от объекта управления.
ПАРТНЕРСТВО КАК СТРАХОВКА
Фактор комплексности необходимо учитывать еще на этапе принятия стратегического решения о внедрении СЦ. Зачастую актив, приобретаемый как ситуационный центр, на деле таковым не является. На практике мы встречали немало случаев вырождения проекта внедрения СЦ в более специфичный, такой как внедрение BI-платформы, поставляющей аналитическую отчетность руководству, внедрение ВКС и презентационных средств, внедрение отдельных инструментов мониторинга (видеомониторинга, мониторинга качества, мониторинга транспорта и пр.) или средств обеспечения инженерно-технической и информационной безопасности. Причина чаще всего в том, что заказчики часто плохо понимают собственные потребности и смысл внедрения СЦ для компании. В результате за «Слона» часто принимают лишь отдельную его часть.
В результате возникшие заблуждения руководства о факте внедрения ситуационного центра, стратегию предприятия и бюджетный план бывает довольно сложно скорректировать, а декларируемая ценность создания СЦ оказывается упущенной. Наиболее остро эта проблема встает в государственных организациях.
Поэтому уже на этапе оценки перспективы внедрения ситуационного центра следует выбрать опытного партнера – технологическую компанию, понимающую специфику бизнеса, имеющую опыт системной интеграции и внедрения решений подобного класса. Такой партнер, не заостряя внимание на анализе технической инфраструктуры, должен уметь внятно объяснить, в чем будет состоять ценность внедрения СЦ для конкретной организации. При этом не следует ожидать быстрых экономических оценок: экономическое обоснование СЦ – это всегда индивидуальный и довольно трудоемкий проект, неотъемлемой частью которого является детальный анализ бизнес-процессов и системы управления компании.
РАЗДЕЛЯЙ И ВЛАСТВУЙ
После того, как в компании принято принципиальное решение о создании полноценного ситцентра, необходимо разработать модель его зрелости и высокоуровневый план внедрения, которые основаны на SMART-целях, выработанных совместно со стратегическим партнером.
Модель зрелости позволяет контролировать границы и отслеживать ход реализации интеграционного проекта, внедрения методик и изменения эффективности управления на каждом участке.
Чтобы разделить «слона» на части и иметь возможность на протяжении всего проекта использовать выработанную модель зрелости, мы рекомендуем пользоваться подходом предметно-функционального деления. Этот подход подразумевает определение предметных областей (как правило, соответствующих бизнес-линиям компании), в рамках которых будет осуществляться трансформация управления, и функциональных задач, для решения которых создается СЦ.
В результате получается таблица, удобная для структурирования проекта. В силу исторических причин самые наглядные примеры предметных областей для СЦ следующие: управление кризисными ситуациями; обеспечение информационной безопасности; обеспечение инженерно-технической защиты; стратегическое планирование. Функциональные задачи – это, прежде всего, мониторинг деятельности, контроль исполнения планов и поручений, анализ и моделирование, планирование, регулирование.
Предметная специфика может вносить коррективы в этот перечень, определяя потребности в оперативности мониторинга или разделении контуров мониторинга результативности и исполнения решений. В ряде случаев задача планирования рассматривается применительно к проектной направленности, а стратегическое планирование выносится в отдельный сегмент управления. Задачи анализа и моделирования могут быть разделены с учетом потенциала прогнозирования и моделирования ситуации. Значимым является также фактор коллективной проработки решений и необходимости привлечения экспертизы. Наличие стольких нюансов уже на верхнем уровне приводит к тому, что оптимальная функциональная структура СЦ компаний различается даже в рамках одной отрасли. Это обусловлено в первую очередь оригинальностью культуры управления и структуры объектов управления, в значительной мере определяющей протекание бизнес-процесса. Вследствие этого, а также уникальности интеграционных задач, встающих в каждой конкретной организации, на рынке представлено не очень много решений, закрывающих все или хотя бы значительную часть функциональных задач СЦ.
На запрос рынка в отношении ситуационных центров вендоры информационных систем и технического обеспечения отвечают либо с позиции предметной специализации (решениями класса «СЦ управления кризисными ситуациями», «СЦ главы региона» и др.), либо с позиции функциональной специализации (предлагая дисплейные и мультимедийные системы, аналитические средства, системы проектного и стратегического управления).
Опыт компании «Инфосистемы Джет» показывает, что для успешной реализации проекта создания СЦ необходимо как можно раньше выбрать опытного стратегического партнера, обладающего соответствующей методологией и способного построить интеграционное решение с учетом всех возможностей ИТ-ландшафта предприятия. Поэтому, развивая собственное решение «Джет-СЦ», мы в первую очередь обеспечиваем максимальный потенциал его интеграции в инфраструктуру компании, соответствие лучшим предметным практикам, прозрачность и гибкость в реализации методологии управления. Это позволяет гарантировать достаточную степень свободы для выбора оптимальной технической и организационной составляющей в каждой функциональной задаче управления.
