Если попытаться предельно кратко ответить на вопрос, поставленный в заголовке настоящей статьи, то он будет выглядеть примерно так: пока никак не приживаются. В 2017 г. в России был запущен только один небольшой пилот на сети оператора, все остальное – лишь продолжающиеся уже многие годы лабораторные тесты. В статье мы постараемся дать краткий анализ текущего положения дел и представим перспективы спроса со стороны операторов на технологию SDN.
Столь медленному и сложному проникновению технологий SDN и NFV в бизнес операторов связи есть объективные причины. В отличие от технологий, на которых базировались сети связи предыдущих поколений, и внедрение которых не приводило к изменению бизнес-моделей операторов связи, технологии SDN и NFV коренным образом трансформируют производственные и бизнес-процессы оператора, причем как внутренние процессы, так и процессы взаимодействия с внешними контрагентами: абонентами, партнерами и поставщиками.
SDN и облачные провайдеры
Существующая ситуация, которую условно можно именовать Telco 1.0 (на рис. 1 слева), характеризуется относительно небольшой номенклатурой услуг оператора, определяемых физической инфраструктурой сети, исполняемыми вручную (при информационной поддержке средств автоматизации) процессами и поэтому не кастомизируемыми. Целевую модель цифровой трансформации оператора связи – Telco 2.0 (на рис. 1 справа) отличает практически неограниченная номенклатура глубоко кастомизируемых цифровых сервисов, которые базируются на полностью автоматическом исполнении процессов, создающих продукт. То есть результатом внедрения технологий является трансформация облика оператора связи, дающая возможность полностью программного создания всех компонентов продукта (включая процессы OSS/BSS) и управления продуктом на всем его жизненном цикле.
Поэтому очевидно, что наиболее успешны и активны в развертывании сетей SDN&NFV отнюдь не операторы связи, а облачные провайдеры, т. е. компании, которым не нужно менять свою бизнес-модель и которые изначально использовали облачную модель и как модель технической реализации сервисов, и как бизнес-модель.
Другими словами, у облачных провайдеров отсутствуют основной сдерживающий фактор в виде унаследованных бизнес-моделей, не позволяющих реализовать преимущества технологий SDN&NFV, а также унаследованные сетевая и ИТ-инфраструктуры, базирующиеся на технологиях предыдущих поколений. Облачные провайдеры сети SDN&NFV строят с нуля как в части сетевой и ИТ-инфраструктуры и технологий ее виртуализации, так и в части средств автоматизации процессов OSS/BSS и ERP, а главное – моделей монетизации этой инфраструктуры и средств автоматизации производственных и бизнес-процессов, выступающих строительными блоками предоставляемых клиентам цифровых/облачных сервисов.
Главный результат внедрения SDN&NFV для облачных провайдеров – универсальность, т. е. возможность запускать любые цифровые сервисы на такой инфраструктуре, что позволяет быстро окупать инвестиции в ее развертывание. За счет свойственного облачным провайдерам высокого уровня утилизации вычислительных и сетевых ресурсов в сочетании с беспрецедентной массовостью продуктов они добиваются уникально низкой себестоимости в расчете на абонента даже для наиболее сложных полнофункциональных сервисов, что обеспечивает их массовость.
Таким образом, у провайдеров есть возможность запускать сервисы, базирующиеся на перспективных, но сырых технологиях, и быстро их доводить до стадии зрелости благодаря массовой обратной связи и облачной модели предоставления сервиса, когда все основные изменения можно осуществлять на стороне провайдера сервиса на программном уровне.
Располагая возможностью прямой монетизации инвестиций в SDN&NFV и не имея сдерживающих факторов в виде унаследованной инфраструктуры и бизнес-процессов, сети глобальных провайдеров, крупнейшим из которых сейчас является Google, быстро развиваются. В результате уже в 2015 г. глобальная SDN&NFV-сеть Google «B4» стала крупнейшей в мире глобальной сетью по емкости и объему трафика – за счет емкости используемых каналов связи и беспрецедентно высокой их загрузки (утилизации). И эта сеть продолжает активно развиваться, полностью меняя ландшафт рынка межконтинентальной сетевой емкости и подбираясь к рынку региональной емкости, что создает прямую угрозу основному бизнесу операторов связи.
Трансформация оператора связи
Первым в мире телекомов примером внедрения SDN&NFV именно как комплексной программы трансформации оператора связи является реализуемая AT&T программа облачной трансформации Domain 2.0, цель которой сформулирована как создание «определяемой пользователем сети» (User Defined Network). За AT&T постепенно подтягиваются и другие крупные операторы связи. Но в отличие от облачных провайдеров процесс этот идет очень медленно, поскольку требует полной перестройки как инфраструктуры, так и процессов OSS/BSS. А главное – операторам необходимы новые продукты и новые модели монетизации, позволяющие реализовать преимущества технологий SDN&NFV. И это совсем другие продукты, нежели те, которые существуют в продакт-каталогах операторов связи сейчас.
Ключевая особенность технологий SDN&NFV состоит в том, что они, не давая экономии и/или других экономических эффектов в рамках традиционной бизнес-модели оператора сети связи (Telco 1.0), делают возможным то, что ранее было невозможно в принципе:
- создать единую универсальную инфраструктуру для неограниченной номенклатуры цифровых сервисов;
- разрабатывать продукты под заданные рынком (отдельным сегментом рынка или даже отдельным клиентом) требования с минимальным фактором неопределенности характеристик продукта за счет тотальной автоматизации всех основных процессов управления жизненным циклом продукта;
- быстро переносить продукт из состояния лабораторного прототипа в коммерческую эксплуатацию (неограниченная масштабируемость облачных автоматических процессов, формирующих продукт);
- позиционировать и перепозиционировать продукты на неограниченное количество клиентских сегментов (на практике – до нескольких десятков тысяч).
Если оператор не может реализовать все эти возможности в конкретных продуктах, то и монетизировать инвестиции в SDN&NFV также невозможно. Справедливость данного тезиса доказывают результаты анализа Arthur D. Little: привычное операторам восприятие технологий SDN&NFV как средства экономии операционных и капитальных затрат совершенно не адекватно реальности. Эти результаты, представленные на рис. 2 и 3, следует разобрать подробнее, поскольку они базируются на реальных данных, которые получены от десятков операторов, внедряющих SDN&NFV на своих сетях.
Рост OPEX на 4% – это отношение годового размера OPEX за год до начала проекта к его размеру на год окончания проекта (cм. рис. 2). Таким образом, на время реализации проекта SDN&NFV OPEX увеличивается на 11% (рост на 4% на фоне экономии «при прочих равных» на уровне 7%) в годовом выражении. Это происходит по двум причинам. Во-первых, за счет переноса части затрат из CAPEX в OPEX, во-вторых, вследствие увеличения объемов бизнеса, но при этом затраты растут существенно медленнее выручки, что дает прирост свободного денежного потока (Free Сash Аlow – FCF) на 14,5%.
На рис. 3 показано, что происходит с капитальными затратами на горизонте десяти лет, т. е. за период, необходимый крупному оператору на такую радикальную перестройку бизнеса. Затраты на реализацию проектов внедрения SDN&NFV и цифровизации/автоматизации процессов OSS/BSS (virtualization of the production model) дают прирост CAPEX на 57% (100 единиц прироста, разделенные на 176 исходных единиц). 176 единиц – это средний уровень CAPEX в процентах выручки, находящийся на уровне 17,6%, а 100 – десять процентных пунктов прироста доли капитальных затрат в выручке в случае реализации SDN&NFV и цифровизации OSS/BSS, что соответствует росту CAPEX на 57% накопленным итогом за десять лет.
На указанную на рис. 3 экономию CAPEX в размере половины прироста «–50» (которая в результате дает увеличение CAPEX на 37%, а не на 57% накопленным итогом за десять лет, в годовом выражении примерно 3,5% прироста CAPEX) не стоит обращать внимания, поскольку она базируется на предположении, что владение физической инфраструктурой (Layer T), и виртуальной (Layer C) будет разделено между двумя специализированными компаниями, и они разделят рост CAPEX «50 на 50» между собой, что в общем случае не предполагается. То есть надо ориентироваться на цифру 57% прироста CAPEX накопленным итогом за десять лет – в случае реализации проектов внедрения SDN&NFV на всей сети и тотальной автоматизации всех OSS/BSS-процессов.
Итого, для расчета экономики сценариев с внедрением SDN&NFV и цифровизации необходимо предусмотреть увеличение CAPEX на 57% за десять лет относительно обычного для телеком-индустрии уровня в 17,6% размера выручки (если у оператора более высокий уровень CAPEX, то прирост CAPEX следует определять как разницу между фактическим CAPEX в процентах выручки и значением в 17,6% × 1,57 = 27,6) и рост OPEX за те же десять лет на 11% относительно текущего уровня.
Таким образом, о снижении затрат можно вести речь только в смысле удельных затрат (на единицу выручки), при этом абсолютный уровень затрат не только не снижается, но и растет. То есть оператору необходимо увеличивать выручку быстрее затрат, выводя на рынок как принципиально новые цифровые продукты, не являющиеся телеком-продуктами, так и привычные телеком-продукты, например доступ в Интернет, но обладающие существенно лучшими потребительскими характеристиками, – за счет возможности их глубокой кастомизации. Внедрение SDN&NFV не имеет экономического смысла в отсутствие таких продуктов.
Бизнес модель Telco 2.0
Однако подходы к созданию продуктов поколения Telco 2.0 принципиально отличаются от таковых для традиционных продуктов. Это не «раскатывание» вручную нескольких продуктов на всю клиентскую базу оператора без возможности их модифицировать и с длительными сроками окупаемости, а полностью программное создание, быстрый вывод на рынок и столь же быстрая модификация сотен и даже тысяч узкоспециализированных комплексных продуктов, оптимизированных под требования узких клиентских сегментов рынка.
У традиционных операторов нет и в ближайшем будущем не предвидится появления необходимых для управления такими продуктами компетенций и процессов. Поэтому единственный возможный выход – выделение разработки продуктов в отдельный бизнес (как, например, сделал Spark – рис. 4), которому не мешали бы процессы операторов, заточенные под статичную модель Telco 1.0, и реализация управления продуктами в виде матричных команд – виртуальных предприятий.
Особенность подобных команд заключается как в их составе, куда входят сотрудники оператора, разработчики виртуальных функций, платформ оркестрации, продакт-маркетологи цифровых продуктов, так и в том, что эти команды несут ответственность за финансово-экономические показатели управляемых ими продуктов (выручка, маржинальность, доля рынка) на всем жизненном цикле продуктов.
