Проблематика автоматизации проектного управления – день сегодняшний

Алексей Полковников, президент Ассоциации управления проектами СОВНЕТ, управляющий партнер Группы компаний «Проектная ПРАКТИКА»

Сегодня внедрение информационных систем управления проектами (ИСУП) стало явлением массовым. Если еще десять лет назад такие системы использовались, как правило, в компаниях с проектно-ориентированным бизнесом (строители, системные интеграторы и т. п.), то в настоящее время их применяют и компании, бизнес которых связан с массовым производством, для управления проектами собственного развития и стратегическими портфелями проектов. Внедрение систем управления проектами проникает и в государственные органы власти на федеральном и региональном уровнях. Например, в этом году Министерство экономического развития РФ утвердило и опубликовало «Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти», которые, в частности, включают и рекомендации по внедрению информационной системы управления проектами.

 Развитие информационных систем управления проектами

Исторически развитие методологии управления проектами и специализированных информационных систем тесно взаимосвязано. Первые положительные результаты от внедрения методов календарного планирования были получены тогда, когда стало возможным автоматизировать моделирование и расчет сроков выполнения работ. Это были инструменты в первую очередь руководителей проектов, которые позволяли динамично пересчитывать модель проекта в зависимости от изменяющейся ситуации на проекте и принимать обоснованные управленческие решения, связанные с координацией работ исполнителей и ресурсным обеспечением проекта.

Дальнейшее развитие автоматизированных систем управления проектами связано как с развитием средств планирования и контроля проектов, с учетом различных ограничений и рисков, так и с созданием единого информационного пространства доступа к информации и функциям управления проектом различных участников проектов, включая заказчика, подрядчиков и другие заинтересованные стороны.

Современные средства автоматизации управления проектами не только позволяют создать единое информационное пространство для всех уровней управления проектами, программами и портфелями проектов в организации заказчика и организациях подрядчиков, но и обеспечивают поддержку процессов управления, которые могут быть привязаны к классу и типу проекта, этапам жизненного цикла и ролям участников проекта.

Сложности внедрения ИСУП

Однако все не так просто и радужно. Во многих организациях внедрение систем управления проектами сталкивается с трудностями и сопротивлением. Причины проблем, как это нередко бывает, можно поделить на объективные и субъективные.

Объективные причины связаны с особенностями управления проектами и соответственно с требованиями к системам управления.

Проекты инициируются в организации по мере необходимости и с учетом возможностей. Это значит, что система управления проектами также должна обладать возможностями масштабирования и адаптации в зависимости от количества и типов реализуемых организацией проектов. Например, применение одинаковых требований к управлению как масштабными, так и малыми проектами может привести к излишней нагрузке на руководителей небольших проектов (что воспринимается ими как необоснованная бюрократия).

По определению, проекты – это уникальные комплексы мероприятий. Уникальность проекта предполагает как высокую степень неопределенности (особенно на начальных этапах проекта), так и необходимость выстраивать организационную структуру управления и команду исполнителей с учетом особенностей каждого конкретного проекта. С точки зрения автоматизации это предполагает возможность изменения состава пользователей системы в зависимости от проекта и его текущего состояния. Если ИСУП не предоставляет необходимого уровня гибкости при адаптации и масштабирования функциональности, ее эффективное использование будет затруднено.

Оперативное управление проектами (при больших объемах задач) требует подключения подрядчиков в систему. Подрядчики не всегда обладают квалифицированными специалистами и не всегда готовы к работе в единой системе.

Уровень неопределенности в различных проектах может значительно отличаться, что также влияет на функциональность системы. Например, если организация делает типовые или похожие проекты, наработан опыт, используются статистические и нормативные данные, сформирована ресурсная база, то автоматизировать и внедрить функции разработки детальных календарных планов и бюджетов, управления загрузкой исполнителей гораздо проще. А если попытаться применить те же функции, в том же виде для  уникальных проектов в условиях высокой неопределенности, то это скорее приведет к торможению проекта и даже отторжению методов проектного менеджмента.

Наличие большого количества информационных систем в организации и сложность их интеграции могут обусловить дублирование при вводе информации. Интеграция систем предъявляет дополнительные требования к реализации отдельных функций (например, изменение статуса задач может зависеть от документооборота).

Субъективные причины проблем внедрения систем управления проектами часто лежат не в плоскости автоматизации, а в организационно-методологической и связаны с психологией руководителей и исполнителей.

Применение единой системы управления предъявляет повышенные требования к качеству входных данных (и следовательно, ответственности за предоставляемую информацию на этапах планирования и в ходе выполнения работ), а также к перераспределению ответственности и функций управления между различными участниками проекта и уровнями принятия решений.

Повышение формализации функций управления проектами нередко приводит к дополнительной нагрузке на персонал, дополнительной ответственности, что, естественно, может вызвать сопротивление.

Не менее важна и квалификация персонала. Работа в единой системе управления проектами требует повышения и выравнивания уровня компетентности сотрудников в области корпоративной методологии управления проектами в целом, а также в рамках проектных ролей.

Преодоление проблем внедрения во многом опирается на применение тех же принципов проектного управления и при внедрении ИСУП:

• четкая формулировка целей внедрения с учетом интересов ключевых заинтересованных сторон;
• разработка концепции и архитектуры системы с учетом сформулированных целей и определенных ограничений;
• постепенное наращивание функциональности (от простого к более сложному);
• обеспечение решения в первую очередь наиболее актуальных задач;
• отработка решений на пилотных проектах;
• комплексное внедрение, предполагающее параллельную разработку и развитие нормативно-регламентной и методологической базы, внедрение модулей ИСУП и повышение квалификации персонала.

Цели и основные требования к функциональности информационной системы управления проектами

Основными целями создания СУП, как правило, являются следующие:

• обеспечение руководства организации достоверной информацией о выполнении проектов, реализуемых в организации;
• поддержка принятия управленческих решений на основе постоянного мониторинга выполнения проектов и своевременного выявления проблем;
• предоставление руководителям проектов эффективных и простых инструментов для оперативного управления проектами;
• предоставление всем участникам проектов актуальной информации, необходимой для выполнения действий в соответствии с ролями участников и ходом реализации проектов;
• уменьшение бюрократической нагрузки на всех участников процесса управления проектами за счет автоматизированной поддержки процессов управления проектами, программами и портфелями проектов в соответствии с принятыми в организации регламентами;
• упрощение работы сотрудников подразделений, обеспечивающих поддержку реализации проектов, снижение трудоемкости, минимизация ошибок при формировании отчетов;
• формирование единого информационного пространства для участников проектной деятельности (включая внешние организации) на всех уровнях управления;

• повышение исполнительской дисциплины в рамках реализации задач проектов и проектных решений.

Таким образом, ИСУП должна обеспечивать информационную поддержку как руководства организации (стратегический уровень управления проектами), так и руководителей и участников проектов (оперативный уровень управления проектами).

Функции системы для стратегического уровня управления проектами могут включать следующие:

• учет и паспортизация проектов и программ, формирование и мониторинг портфелей проектов;
• управление инвестициями на уровне проектов, программ и портфелей проектов, включая моделирование «что если»;
• управление показателями проектов, программ, портфелей проектов (формирование показателей (индикаторов), задание плановых значений показателей, формирование прогнозов и отслеживание фактических значений показателей);
• формирование обобщенной и аналитической отчетности по проектам и портфелям проектов (персонифицированное представление информации для пользователей разных уровней управления и категорий: индивидуальные панели мониторинга для проектного комитета и его председателя, проектных офисов и т. п.);
• интеграция с системой стратегического управления на уровне организации.

В целом в развитии функций системы для стратегического уровня управления проектами визуализация и упрощение выходят на первый план (работа через дэшборды, панели мониторинга, управление по контрольным точкам и другие инструменты).

Функции системы для оперативного уровня управления проектами могут включать:

• управление содержанием и сроками реализации проекта;
• управление организационной структурой (команда управления проектом), персоналом и ресурсами проекта;
• управление бюджетом и финансовыми показателями проекта;
• управление контрактами;
• управление рисками, проблемами и открытыми вопросами;
• управление изменениями в проекте;
• сбор и формирование отчетности по проекту;
• хранение проектных документов и ведение базы знаний по проектам;
• обеспечение проектных коммуникаций (управление поручениями, совещания, согласования, эскалация проблем и пр.);
• интеграция с другими корпоративными системами (СЭД, финансы, управление предприятием, управление контрактами и др.).

Реализация функций ИСУП предполагает следующие дополнительные требования:

• разграничение прав доступа к информации и функциям подсистем в соответствии с должностными обязанностями пользователя, проектной ролью и положением в организационной структуре;
• привязка функций управления проектами к этапам жизненного цикла проекта, включая настройку возможных действий пользователя и свойств полей электронных форм проекта в зависимости от статуса проекта;
• адаптация функций управления проектами с учетом масштаба, уровня сложности и типа проекта, в том числе настройки требований к функциям управления проектом в зависимости от значений атрибутов проекта.

Кроме того, можно отметить тенденции развития информационных систем управления проектами, связанные с запросами рынка:

• адаптация функций управления проектами под различные методологии управления (например, agile – методика адаптивного управления проектами разработки программного обеспечения);
• использование мобильных офлайн-решений, которые позволяют выполнять часть функций удаленно (планшеты, смартфоны) с возможностью дальнейшей автоматической интеграции с базой данных;
• развитие облачных решений (однако тяготение к облакам часто сопровождается боязнью отдавать свои данные за пределы организации, что приводит к запросам на аренду проектных решений);
• учет отраслевой специфики управления проектами (подготовка и проведение крупных мероприятий, инвестиционно-строительные проекты, промышленность, государственный сектор).

Внедрение ИСУП

Как уже было отмечено, важен последовательный и комплексный подход к внедрению ИСУП.

Создание эффективной корпоративной системы управления проектами предполагает совместное развитие трех компонентов:

• нормативно-регламентного и методологического обеспечения (корпоративного стандарта);
• технического и информационного обеспечения;
• соответствующего уровня компетентности специалистов.

Игнорирование или недостаточное внимание к одному из компонентов значительно снижает эффективность системы в целом.

Нормативно-регламентное и методологическое обеспечение (корпоративный стандарт управления проектами) является ядром КСУП. Переоценка значимости инструментальных средств и недостаточное внимание к созданию эффективной организационной структуры управления, мотивации персонала часто является причиной неудач и разочарований при построении единой системы управления проектами. И наоборот, практически невозможно обеспечить эффективную реализацию управленческих процедур без использования современных средств обработки информации и коммуникаций. Также маловероятна эффективная работа в системе специалистов, не владеющих соответствующими знаниями и навыками.

ИСУП лучше «приживается» в организации, если:

• в начале автоматизации провести обучение базовым принципам проектного управления;
• назначить ответственного за автоматизацию. Лучше, если это будет функциональный заказчик (кто будет использовать сервисы), хуже, если ИТ-заказчик (кто будет автоматизировать);
• начинать с простых сервисов: контроль исполнительской дисциплины по базовым функциям управления проектами (например, наличие уставов, планов по вехам, назначение ответственных);
• в первую очередь внедрять решения по «наболевшим» вопросам (например, организация и проведение проектных совещаний, протоколирование, контроль поручений);
• постепенно двигаться в сторону более тяжелых и глубоких сервисов (например, календарное планирование, управление показателями, управление изменениями, управление качеством, управление бюджетом);
• разбить автоматизацию на понятные фазы длительностью в месяцы, с выделенным работоспособным результатом в конце каждой фазы. Тогда заказчик получит эффекты раньше, и на ранних этапах сможет скорректировать ожидания, если что-либо пойдет не так;
• ориентироваться не только на интересы руководства организации, но и учитывать интересы и готовность конечных пользователей. Включать конечных пользователей в процесс совершенствования системы.