Подходы к формированию системы управления ОПК на основе комплексной оценки открытого потенциала предприятий в рамках ГАС ГОЗ

Николай Ильин, заместитель начальника управления информационных систем (УИС) Спецсвязи ФСО России, профессор, д. т. н.

Сергей Сухарев, генеральный директор ООО «Измеримые кадровые технологии», к. э. н.

Управление оборонно-промышленным комплексом является одной из важнейших функций государства. Эффективность управления определяется полнотой и качеством информации, используемой для поддержки принятия решений. В настоящей статье рассматриваются новые подходы к управлению оборонно-промышленным комплексом, базирующиеся на основе системы оценки предприятий оборонной отрасли.

Государственная автоматизированная система оценки финансово-технологических рисков в оборонно-промышленном комплексе (далее – ГАС ГОЗ) открывает новые возможности для аналитического обеспечения управления оборонно-промышленным комплексом России (далее – ОПК). Основная идея ГАС ГОЗ – обработка информации с позиции принятия управленческих решений на стадиях планирования, размещения, бюджетирования и контроля исполнения.

В связи с этим актуальным становится совершенствование методологии – переход к новому уровню управления развитием ОПК, включая отдельные предприятия, интегрированные структуры, отрасли ОПК и межотраслевой уровень.

В соответствии с мировыми трендами важнейшей задачей являются целеполагание и определение приоритетов развития ОПК на основе прогнозирования и анализа сценариев развития ситуации, оценки степени достижимости целей и выявление основных направлений приложения стратегических усилий [1].

Интегрированной основой перспективной системы управления предлагается комплексная оценка открытого потенциала предприятий ОПК.

Основными направлениями применения комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК могут быть названы:

• управление рисками исполнения ГОЗ, в первую очередь в части рисков предприятий-исполнителей, отраслевых и макроэкономических рисков;
• управление ресурсным обеспечением ОПК, прежде всего в части ценообразования ГОЗ и информационного обеспечения работы Федеральной контрактной системы по ГОЗ;
• отраслевое и межотраслевое управление индустрией ОПК;
• интеграция с задачами государственного управления, в том числе в рамках Федеральной системы стратегического планирования;
• технологии корпоративного менеджмента и автоматизация управления предприятиями ОПК;
• управление государственными программами и проектами.

Комплексная оценка открытого потенциала предприятий ОПК: составляющие и принципы применения

Комплексная оценка открытого потенциала предприятий ОПК ориентирована на генеральное управление крупными предприятиями, интегрированными структурами и отраслями, когда непосредственный «ручной режим» труднодостижим. При этом не только открываются возможности консолидированного управления предприятиями ОПК и их результатами, но и сопоставимо углубляется аналитика по отдельным предприятиям для максимально эффективного их задействования и развития.

Каждый показатель комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК имеет самостоятельное управленческое значение. Итоговая оценка выражает баланс управленческих приоритетов при принятии решений. Формируются универсальные «правила игры» и разделяется ответственность: не все показатели оценки находятся в сфере управления руководства предприятий, но все они требуют учета при принятии решений в интегрированных и отраслевых структурах. В результате при формировании направлений комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК заложены следующие универсальные направления совершенствования исполнения ГОЗ и развития ОПК (рис. 1).

Рис. 1. Направления комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК

В комплексной оценке открытого потенциала предприятий ОПК интегрирована иерархия задач управления исполнением ГОЗ и развитием ОПК от уровня ответственности корпоративного менеджмента предприятиями ОПК до компетенции руководителей интегрированных структур и Правительства РФ.

1. Эффективность предприятий ОПК, в первую очередь по исполнению ГОЗ, включая экономическое, производственное, инновационное (научно-технологическое), кадровое и мобилизационное направления эффективности. Повышение эффективности, в том числе связанное со стоимостью исполнения ГОЗ, является наиболее прямой сферой управленческой ответственности менеджмента предприятий. В то же время изолированной оценки эффективности недостаточно для принятия решений в отношении управления исполнением ГОЗ и развития ОПК.
2. Устойчивость работы предприятий ОПК и отрасли в целом, включая финансовую, кадровую, юридическую устойчивость, а также зависимость от ГОЗ и мобилизационного задания. С управленческой точки зрения устойчивость служит необходимым ограничителем эффективности с позиции долгосрочности результатов. Однако следует отметить сокращение возможностей менеджмента предприятий по управлению этим направлением комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК, в первую очередь в отношении влияния макроэкономических условий. Поскольку показатели устойчивости тесно связаны с управлением рисками исполнения ГОЗ, повышается их значение в иерархии задач управления исполнением ГОЗ и развитием ОПК.
3. Потенциал предприятий ОПК по исполнению ГОЗ, по симметричным с повышением эффективности направлениям (удобство архитектуры для управления). Потенциал отражает ценность предприятий ОПК в соответствии с новым стандартом интегрированной отчетности – ценность предприятия по всем видам капитала: финансовый, промышленный, интеллектуальный, человеческий, социальный и сетевой. При этом потенциал предприятий в меньшей степени зависит от их текущей эффективности и отражает историческое накопление или внешние, включая государственные, инвестиции. Тем самым осуществляется переход к управлению ресурсным обеспечением ОПК.
4. Управляемость в условиях неопределенности или отсутствия достаточной информации о работе отрасли, в частности с позиции готовности решения непредсказуемых задач. По иерархии задач управления исполнением ГОЗ и развитием ОПК решения по повышению управляемости предприятий ОПК основываются на показателях эффективности, устойчивости и потенциала предприятий ОПК, но реализуют задачи более высокого общегосударственного значения.
5. Значимость (влияние) ОПК для задач государственного развития, включая влияние на социально-экономическую ситуацию на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, а также на экологические и техногенные риски. В показателях значимости реализуется выход за пределы управления ОПК с позиции гармонизации с задачами государственного управления.

Таким образом, направления комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК включают в себя внешние по отношению к предприятию вопросы. Значимость определяет уровень влияния работы предприятия на систему более высокого уровня. Управляемость – это отношения с субъектом управления как с ключевым фактором внешней среды, что оказывает повышенное влияние в ОПК. С позиции открытого потенциала предприятиям наряду с показателями своей эффективности, устойчивости и потенциала целесообразно активно управлять показателями своей значимости и управляемости (рис. 2).

Рис. 2. Подход к формированию системы управления ОПК на основе комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК

Следует особо отметить, что применение комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК требует нормирования значений показателей с позиции их балансирования для широкого перечня решаемых задач. Само балансирование показателей комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК является ключевым управленческим воздействием. При этом общим целевым балансиром, выражающим стратегические приоритеты при принятии решений с разнонаправленными значениями показателей, когда, например, экономическая эффективность закупки комплектующих противоречит обеспечению обороноспособности или интересам социально-экономического развития субъекта РФ, выступает Федеральная система стратегического планирования.

Комплексная оценка открытого потенциала предприятий ОПК интегрирует разнообразные направления аналитического обеспечения управления ГОЗ и ОПК, устанавливает сквозную логику и обеспечивает учет взаимного влияния, включая рейтингование для разных задач управления (рис. 3). Информационно-аналитический и кадровый модули к ERP-системам предприятий ОПК, интегрированные с логикой комплексной оценки, обеспечивают распространение «позитивных» правил игры на уровень корпоративного менеджмента.

Рис. 3. Взаимное усиление направлений аналитического обеспечения ГАС ГОЗ на основе комплексной оценки открытого потенциала

Консолидируемые количественные измерения комплексной оценки позволяют преобразовать требующие дополнительной аналитической обработки информационные массивы в систему отчетности с прозрачным управленческим смыслом. Комплексная оценка открытого потенциала становится интеграционным «общим знаменателем» – единой измеримой основой для оптимизации решения взаимосвязанных задач управления ОПК (рис. 4).

Рис. 4. Интеграционные возможности комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК

Основными характеристиками предлагаемой системы аналитического обеспечения управления и ОПК будут: сопоставимый и логически связанный характер аналитики (по правилам рейтингования), иерархическая структура отчетов (от ситуации в отрасли в целом до частных характеристик отдельных предприятий) и интуитивно-понятная визуализация. Более того, система аналитики может быть настроена на информационное обеспечение конкретных субъектов управления ОПК через изменение баланса весовых коэффициентов отдельных показателей комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК.

Совершенствование ресурсного обеспечения ОПК на основе комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК

На основе комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК возможно построение системы аналитического обеспечения широкого спектра задач управления ресурсным обеспечением ОПК.

Содержательно, поскольку комплексная оценка открытого потенциала предприятий ОПК основана либо на стоимостных показателях (используемых для расчета цены), либо на факторах (влияющих на повышение или понижение цены), она может применяться для расчета справедливой цены продукции оборонного назначения (далее – ПОН) по методу доходности инвестированного капитала автоматизированными средствами. При этом возможна модификация для ценообразования контрактов по жизненному циклу ПОН.

С организационной точки зрения комплексная оценка открытого потенциала предприятий ОПК в рамках ГАС ГОЗ может быть задействована при принятии решений о выборе поставщика ПОН, исполнителя ГОЗ, в том числе с использованием механизмов Федеральной контрактной системы (далее – ФКС). Утверждение в рамках ФКС правил применения комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК позволит настроить работу ФКС на сбалансированное достижение целевых смыслов системы ресурсного обеспечения ОПК. Таким образом, комплексная оценка открытого потенциала предприятий ОПК в рамках ГАС ГОЗ для целей ФКС может послужить основой для решения организационных вопросов ресурсного обеспечения ОПК.

Комплексная оценка открытого потенциала предприятий ОПК для целей ФКС может представлять собой систему присвоения рейтинга предприятий ОПК, в том числе по отдельным направлениям оценки как важнейшей и объективизируемой составляющей «квалификации участников процедур закупок» (рис. 5). Результаты работы ФКС станут в значительной степени более прозрачными. Произойдет стимулирование наращивания открытого потенциала предприятий ОПК, что положительно скажется на устойчивом исполнении ГОЗ и социально-экономическом развитии государства в целом.

Наиболее полное измерение характеристик предприятий-исполнителей и прозрачность комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК исключит демпинговую девальвацию профессионализма и позволит отказаться от разработки завышенных (необоснованных) требований к участникам конкурсов и конкурсной документации [2]. Неоспоримое значение комплекса характеристик предприятия-исполнителя в качестве выполняемых работ даст возможность сформировать работоспособную альтернативу «ценовому приоритету», игнорирующему факторы значимости ключевых предприятий ОПК.

Рис. 5. Мониторинг промышленности и исполнение функций оценки квалификации участников закупок в рамках ГАС ГОЗ

Совершенствование отраслевого управления на основе комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК

Комплексная оценка открытого потенциала предприятий ОПК открывает возможности для выполнения следующих управленческих функций на отраслевом уровне (рис. 6).

1. Сводная оценка ситуации в ОПК и анализ взаимосвязей ОПК с вопросами социально-экономического развития на федеральном, региональном и муниципальном уровнях.
2. Прогнозирование (при сохранении имеющихся тенденций) и моделирование изменения ситуации в ОПК (по показателям оценки открытого потенциала предприятий ОПК) в зависимости от факторов внешнего влияния и управленческого воздействия руководства отрасли. Открывается возможность моделирования последствий управленческих решений в отрасли и внешних рисков.
3. Планирование изменения ситуации в ОПК, в том числе значений показателей комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК и формирование системы планов по их достижению.
4. Реализация планирования нормативно-правового регулирования отрасли, в частности правил применения комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК в рамках Федеральной контрактной системы.
5. Реализация планирования решений по структурированию отрасли, включая задачи привлечения в отрасль и установления контроля над инновационными компаниями.
6. Реализация планирования кадровых решений в отрасли, в частности назначений на руководящие должности и наградной политики.
7. Реализация планирования решений по ресурсному обеспечению отрасли, в том числе по вопросам объема, структуры и цены ГОЗ, государственных инвестиций в производственные мощности, социальную инфраструктуру и мобилизационные резервы, а также вложений в долгосрочное кадровое обеспечение.
8. Мониторинг-контроль исполнения планов изменения ситуации в ОПК (по показателям комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК), включая контрольные мероприятия в отношении достоверности данных ГАС ГОЗ и целевого использования государственных вложений.

Рис. 6. Система управления ОПК на основе комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК

Совершенствование корпоративного менеджмента на основе комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК

Технологии управления отдельными предприятиями ОПК также не могут быть пущены на самотек «рыночной эффективности» и оставлены без системного внимания руководства отраслью [3]. Единая информационная основа позволяет реализовать интеграцию управленческих технологий на отраслевом и корпоративном уровнях. Таким образом, будет дан дополнительный импульс к самосовершенствованию предприятий ОПК в рамках их системной оценки и мониторинга.

Комплексная оценка открытого потенциала предприятий ОПК целесообразна для менеджмента самих предприятий и принятия управленческих решений в отношении открытой системы деятельности предприятий. Комплексная оценка создает стимулы для прозрачной конкуренции за позиции не только по сводной величине открытого потенциала предприятий ОПК, но и по отдельным направлениям оценки. Например, предприятия, объективно уступающие по величине экономической и производственной мощи, могут быть лидерами по показателям экономической эффективности и инновационного потенциала. Тем самым создаются стимулы для эффективного развития предприятий ОПК, открываются направления роста для широкого круга предприятий отрасли, перераспределения ресурсов в направлении их эффективного задействования и общего наращивания оборонного и социально-экономического потенциала государства, стимулируются внутренние инвестиции.

Основанием для взращивания российского лидерства в управленческих технологиях на корпоративном уровне может стать интегрированная с ГАС ГОЗ единая модель автоматизированной системы корпоративного управления предприятием ОПК. Первоначально она может быть реализована в форме информационно-аналитического модуля к корпоративным ERP-системам по управлению предприятиями на основе комплексной оценки открытого потенциала предприятий ОПК.

Совершенствование управления программами и проектами в ОПК для обеспечения полного жизненного цикла изделий ОПК

Комплексная оценка открытого потенциала представляет собой единую, модульную и настраиваемую под широкий комплекс государственных приоритетов площадку целевых индикаторов с возможностями их долгосрочного планирования и контроля. Механизм комплексной оценки предприятий ОПК позволяет реализовывать задачи стратегического управления программами и проектами в ОПК средствами планирования изменений итогового состояния отрасли, связанных с выполнением целевых мероприятий. Это становится особенно актуальным с учетом важности вопроса расстановки приоритетов при постановке долгосрочных целей и задач. Обеспечивается аналитическая поддержка выбора максимально эффективного направления развития, в том числе с учетом жизненного цикла ПОН. Изменение составных показателей открытого потенциала организаций ОПК в соответствии с планируемыми к достижению индикаторами позволяет получить обоснованный прогноз динамики развития ситуации в отрасли с детализацией влияния предполагаемых к реализации проектов на отдельных предприятиях. Создавая условия для выбора рационального подхода в решении вышеперечисленных проблем, комплексная оценка становится мощным прикладным инструментом, оптимизируя имеющиеся для развития ОПК возможности.

Заключение

Открытый потенциал предприятий ОПК интегрирует в своем значении показатели микро-, мезо- и макроуровней управления открытыми системами ОПК и входящими в него предприятиями, а также управления исполнением ГОЗ. Составляющие оценки предприятий ОПК разработаны таким образом, чтобы отражать основные направления управленческого воздействия как в отношении отдельных предприятий, так и их объединений и ОПК в целом. При этом архитектура интеграции отдельных показателей в группы выражает нормирование значимости различных аспектов управления ГОЗ и развития ОПК (например, соотношение кадровых аспектов устойчивости, потенциала и эффективности или соотношение социально-экономической значимости и обладания критическими технологиями по отношению к экономической эффективности предприятий). Показатели открытого потенциала предприятий ОПК балансируют в количественных измерениях наиболее широкий набор существенных задач управления с учетом их иерархического уровня и распределения ответственности менеджмента предприятий и субъектов государственного регулирования. Повышается прозрачность, и укрепляется управленческая вертикаль.

Литература

1. Викулов С.Ф., Хрусталев Е.Ю. Российский оборонно-промышленный комплекс: финансово-экономический и институциональный анализ // Аудит и финансовый анализ. 2010. № 1.
2. Гаврилов А.М. Проблемы реструктуризации предприятий ОПК // Интеграл. 2005. №6.
3. Сурнина Э.В. О единой системе учета военной продукции. [Электронный ресурс.] Режим доступа – http://rosoboronpostavka.ru/press/news/o_edinoy_sisteme_ucheta_voennoy_produktsii/