О широком круге проблем на стыке информационных технологий и ритейла, методах их решения главному редактору Connect Алексею Воронину рассказал Петр Асратян, директор программы модернизации ИС, Дирекция по организации операций и информационным системам LeroyMerlin.
– Петр, как вы оцениваете степень зрелости российского ритейлового рынка? В каких признаках это проявляется?
– Степень зрелости различается и зависит от сегмента, который мы рассматриваем. В сегменте «Еда» (food retail) рынок достаточно насыщен, а вот в сегменте, где работает наша торговая сеть – «Товары для дома» (DIY – Do It Yorself), – этого еще не произошло. Емкость российского рынка в формате гипермаркетов, по некоторым оценкам, составляет примерно 800 «гиперов», а сегодня их всего около 100, т. е. насыщение не превышает 12,5%. Для сравнения: в США две крупнейшие сети формата DIY имеют в общей сложности 3,5 тыс. гипермаркетов.
Что касается признаков зрелости, то развитой рынок – это, во-первых, заполненный рынок, во-вторых, тот, в котором происходят качественные инновационные изменения. Экстенсивное развитие в какой-то момент заканчивается, и начинается интенсификация процессов, когда ритейлер пытается работать ближе к клиенту. Некоторые розничные сети (и наша в их числе) решили двигаться сразу в двух направлениях – строительства новых торговых площадей и улучшения внутренних бизнес-процессов.
— Какую роль играют на интенсивном пути развития информационные технологии? Не переоценена ли их роль? Или ИТ действительно стали базисом любого бизнеса, в том числе ритейлового, и их роль в модернизации бизнеса невозможно переоценить?
— На мой взгляд, скорее второе. Хотя, с другой стороны, не стоит забывать, что информационные технологии – это только инструмент, дающий бизнесу определенные возможности, которые порой опережают готовность бизнеса применять их для организации внутренних процессов.
Подобная ситуация, к сожалению, характерна для российского рынка, где часто нарушается связь между CIO и генеральным директором. В этом случае у генерального директора имеется план развития бизнеса, который не согласуется с современными технологическими трендами, а у CIO в голове куча интересных технологий, но отсутствует понимание, как именно работает бизнес. И они никак не могут договориться, как же все-таки им строить совместную стратегию развития компании. В итоге дело нередко кончается тем, что CIO решают сменить. К сожалению, часто бизнес ленится адаптировать свою ментальность к новым реалиям, диктуемым качественно новым уровнем развития ИТ. Например, когда появилась интернет-торговля, очень многие сетевые компании с большим опозданием пошли на этот рынок – просто потому, что ритейлерам привычнее строить магазины, раскладывать товар на полочках и т. д. Иная модель торгового бизнеса просто не укладывалась у них в голове. В этой ситуации и появляется компания – лидер вроде Amazon, которая захватывает весь новый рынок.
– Летом минувшего года довелось побывать в Вене, где я был удивлен тем, что во многих небольших венских кафе не принимаются к оплате банковские карты – только наличные. У нас пластиковые карты принимают даже в аптечных киосках. Насколько сегодня соответствует действительному положению дел привычный тезис о технологической продвинутости западного рынка?
— Отчасти я разделяю ваше недоумение – в парижском аэропорту Шарль-де-Голль стоят вендинговые автоматы, принимающие в качестве оплаты исключительно монетки евро. Ну откуда у человека, который только что прилетел во Францию, будут монетки? Как правило, имеются либо купюры, либо кредитная карта. Но, с другой стороны, в тезисе о продвинутости западных рынков есть определенная доля правды. Дело в том, что там рынок насыщен с точки зрения дальнейшего экстенсивного развития. Когда на каждом шагу пиццерия, нет смысла строить еще одну – не будет прибыли. Таким образом, западные ритейлеры в силу экономической необходимости обгоняют нас в плане интенсификации бизнес-процессов на базе информационных технологий, использование которых повышает, во-первых, производительность труда, во-вторых, лояльность клиентов.
— Можете привести положительный пример инновационного западного супермаркета?
– Да. Был в Штатах в прошлом году, зашел в магазин нашего же формата – DIY, и первое, что меня поразило: количество касс – всего пять, тогда как у нас в гипермаркете обычно 30. И поведение покупателей абсолютно другое: они ходят с мобильным телефоном, а не с тележками. Покупатель ходит вдоль полок, сканирует коды товаров, которые ему нравятся, добавляя их в свою виртуальную корзину, потом расплачивается со своего же мобильного телефона. На телефоне установлено мобильное приложение, благодаря которому в магазине знают адрес покупателя и доставят оплаченный товар на дом. В результате касса оказывается нужна покупателю только для того, чтобы получить инвойс, чтобы потом приложить его к налоговой декларации и таким образом снизить свою налогооблагаемую базу.
В российских реалиях применить такую вещь пока вряд ли возможно – в Москве, как мы знаем, огромное количество проблем, связанных с пробками. Но есть вещи, которыми мы можем гордиться, например оплата парковок с мобильного телефона посредством SMS. Иностранцы удивляются – у них обычно стоят паркоматы с оплатой монетками. Второе направление, на котором мы значительно обогнали наших западных коллег, – огромное количество электронных киосков, платежных терминалов, с помощью которых можно оплатить любую услугу, в том числе ЖКХ.
— Какие удивительные ИТ-новинки появились в передовых странах Запада за последние год-два?
– Очень модная вещь сейчас – 3D-printing. Покупатель может заказать товар «под себя»: вот хочу такую дверную ручку, чтобы рука в нее ложилась, снимите отпечатки с моей руки и сделайте такую персональную ручку. Или электронные кошельки: условно говоря, идентификатор, подтверждающий, что я – это я, что у меня на счете есть такие-то деньги и я могу ими распоряжаться.
– Клиент – основа основ в бизнесе, и это втройне верно для розничной торговли. Какие формы интерактивного взаимодействия с клиентами практикуются сегодня российскими ритейлерами на базе современных достижений ИТ? Насколько западные приемы работы с клиентами эффективны в российских условиях?
— У нас пока основная форма взаимодействия с клиентом – робкие попытки внедрить программы лояльности, работающие во многих сетях. Другое дело, что они пока неуклюжие, культура взаимодействия с клиентом еще не стабилизировалась. Стоит оставить в анкете на карту лояльности мобильный номер – забомбят эсэмэсками. Дальше программы лояльности, к сожалению, дело пока не пошло. Хотя, может, это и неплохо. Есть вещи, от которых на Западе покупатели уже начинают подвывать. Слежение продавцов за покупателями стало настолько глубоким, что в конце концов это должно закончиться бунтом. Во взаимодействии с покупателем следует соблюдать определенный баланс, и это большая этическая проблема. Ведь все необходимые технологии для глубокого слежения за покупателями уже есть. Ритейлер может не только контролировать клиента с точки зрения его покупок в магазине, но и ассоциировать его с профессиональной деятельностью, постами в социальной сети, фотографиями в Инстаграмме, информацией, извлеченной из звонков в колл-центр, и т. д. Да и это фактически уже вмешательство в частную жизнь человека. Любую технологию можно обратить как во зло, так и в добро, но, к сожалению, чаще всего случается первое. Важно предлагать покупателю не то, что он не хочет купить, а то, что ему нужно, но о чем он забыл. Например, если клиент покупает обои, менеджер должен ему предложить обойный клей.
– Вернемся к вопросам практическим. Что представляет собой ИТ-инфраструктура торговой сети Leroy Merlin?
– В плане инфраструктур ничего суперэкзотического нет – есть штаб, центральный офис, магазины связаны с центральным офисом дублирующими каналами связи. На уровне магазинов – своя ИТ-инфраструктура, включающая сетевое оборудование, сервер и т. д. Местного ЦОД пока нет, мы используем дата-центр, который нам предоставляет штаб-квартира компании во Франции.
– ИТ-инфраструктура нуждается в развитии, модернизации, как и бизнес. Какими вам видятся основные направления наращивания мощностей, возможностей инфраструктуры торговой сети в целом?
– Главных «бутылочных горлышек» всего три. Первое – объемы хранимых данных, второе – пропускная способность каналов, третье – вычислительные мощности, которые должны обрабатывать эти огромные объемы данных. Во всех этих направлениях ИТ-директору надо уметь двигаться. На мой взгляд, современный CIO должен предвидеть перспективу на пять лет. Если говорят, что через пять лет объем данных увеличится в 50 раз, это надо закладывать в текущие бюджеты, потому что наращивать мощности реактивно сложнее, чем заранее заложить какой-то запас и постоянно его поддерживать.
Решение этой проблемы связано с двумя вопросами, первый из которых касается больших данных, второй – облаков, которые могут выручить и с точки зрения вычислительных мощностей, и в плане дискового пространства.
– В каких бизнес-процессах российским ритейлом востребованы облачные технологии?
– Сегодня облака – это технология, которая наконец-то стала по-настоящему востребованной бизнесом. Например, мы в своей компании внедрили систему управления складом. В какой-то момент решили, что хватит городить огород: сколько можно расширять серверную, покупать новые «железяки»? Зачем это все нужно, если можно арендовать мощности и сэкономить и на сисадминах, и на электричестве? Я уж не говорю про оборудование. Экономически это становится оправданным. Собственная ИТ-инфраструктура несет высокие риски, поэтому чуть большие затраты на аренду мощностей в облаке окупаются. В условиях SLA важно прописать и контролировать время простоя по критически важным сервисам.
– Цивилизованный рынок провайдеров, которые предлагают аренду мощностей, в России уже сформировался?
– В этом плане у нас, к сожалению, еще немало проблем, связанных, в частности, с качеством работы, дефицитом квалифицированных специалистов. Компании, к которым я могу обратиться и быть уверенным, что они будут соблюдать SLA, прописанный в договоре, можно по пальцам пересчитать. Культура соблюдения контрактных обязательств пока еще хромает, но ситуация постепенно улучшается.
– Поговорим на модную тему omni-channel, об этой новой ступени в эволюции розничной торговли, как говорят порой эксперты…
– Тема, на мой взгляд, сильно перегрета. Сама по себе технология omni-channel – вещь правильная, поскольку призвана увеличить не только продажи, но и степень удовлетворенности клиента. Но она не исключает традиционного ритейла. Более того, традиционный ритейл еще очень долго будет занимать большую долю рынка. Так, согласно прогнозам Data Insight, доля интернет-торговли на российском рынке в 2020 г. составит всего 7% (в США к 2016 г. – 9%). В итоге интернет-торговля займет максимум 20% розничного рынка, а оставшиеся 80% даже в 2030 г. все равно будет занимать обычная торговля. Другое дело, что 20% рынка – это достаточно хороший кусок пирога, за который предстоит нешуточная битва.
– Какие ИТ-решения, технологии требуются для реализации omni-channel и все ли они представлены на российском рынке?
– В России на рынке ИТ есть практически все, но полноценной реализации омниканальности – раз, два и обчелся. Либо интернет-торговцы изготавливают мобильное онлайн-приложение, либо традиционный ритейлер открывает интернет-магазин, сделанный «на коленке». И то и другое – несистемный подход, а вот так, чтобы компания решила: наступил XXI век, клиент поменялся, его поведение поменялось, и нам надо сделать так, чтобы у покупателя не возникали вопросы, каким образом купить тот или иной товар, чтобы он не был ограничен ничем, в том числе выбором каналов продажи. Омниканальность означает, что между каналами осуществления покупательской активности для человека нет переходов. Покупатель не заморачивается вопросом, каким образом купленный товар попадет к нему, каким способом он его закажет и оплатит. Пришло новое поколение, которое к этому готово и которому все равно: он способен сделать заказ через Интернет, садясь в машину, в пробке отредактировать заказ, прийти в магазин и еще что-то добавить, оплатить через платежный терминал – и ему так удобно.
Пока в России, к сожалению, такой подход не очень развит, лишь некоторые ритейловые компании начали в эту сторону двигаться. В частности, наша компания становится омниканальной и начинает не просто развивать интернет-торговлю и предлагать мобильное приложение, но и пытается сделать переход из одного канала в другой бесшовным, как с точки зрения внутренних процессов, так и с позиции клиента. Чтобы клиент видел один и тот же ассортимент товаров, одни и те же цены, чтобы ему была понятна доставка товара.
– Поговорим о больших данных. Информация множится, но процесс старения неизбежен и для информации. Какой глубины данные – год, два, пять, десять лет – на ваш взгляд, могут иметь сегодня коммерческую ценность в плане анализа и применения в бизнесе?
– У меня есть подозрение, что эта глубина – максимум три года. В России, по крайней мере, это так, что обосновано с точки зрения российского налогового законодательства. Если ко мне приходит налоговый орган, я должен хранить историю всех операций в неповрежденном виде за три года компании. Но и с точки зрения использования данных в целях улучшения процессов управления тоже перспектива больше чем в три года вряд ли кому-то нужна. С точки зрения клиента, взаимодействия компании с покупателем ситуация аналогичная – клиент, который был у нас три года назад, уже не наш клиент, и нет смысла вспоминать, что он три года назад покупал.
важно, что он приобретал в течение последнего года.
– Изменился клиент, сменился товар…
– Все меняется. В плане информационных технологий меняется формат данных. Специалисты, которые строят хранилища данных, с этим сталкиваются. Появилась какая-то дополнительная характеристика: что с ней делать: перестраивать все хранилище и полностью пересчитывать либо просто остановиться, создать новую структуру и заново накапливать данные в новом формате? Мой отец Ашот Асратян – достаточно известный ученый в области физики элементарных частиц, ядерщик. Он защитил докторскую диссертацию на основе данных, которые собирались в ходе экспериментов в течение 1980–1990 гг. на огромные бобины для ЭВМ класса ЕС. В начале 2000 г. он защитил докторскую диссертацию только благодаря тому, что смог найти оборудование, которое смогло с этих бобин считать данные. Представляете, лаборатория института копила экспериментальные данные в течение долгих лет, и в итоге вся огромная работа пошла бы коту под хвост, если бы не нашлось считывающего устройства.
– Сейчас принято говорить о высокопроизводительной ИТ-инфраструктуре. Можно ли, по вашему мнению, построить достаточно мощный дата-центр на нефирменном «железе»? Или все-таки нужно ориентироваться на бренды?
– Технологически, естественно, можно. На рынке представлены решения достаточно высокого качества, из которых можно собирать хорошие компьютеры – с точки зрения мощностей. Проблема в том, что это оборудование требует большего обслуживания, потому что у него нет гарантии. Если полетело брендовое решение, существуют гарантийные обязательства со стороны компании – владельца бренда. А если мы используем так называемые noname-решения, гарантийные обязательства несет на себе фактически ИТ-команда, а ИТ-руководитель должен иметь штат администраторов, объемный ресурс запчастей, потому что noname-производитель перестает выпускать запчасти буквально через год после продажи в отличие от производителя брендового оборудования. С одним из поставщиков «железа» у нас был контракт на производство системных блоков в течение пяти лет. Просто надо все просчитать и сказать, готовы ли мы за это платить.
– Хотелось бы дать нашим читателям еще одну небольшую общую картинку по рынку. Наверное, в каждой из существующих на ритейловом рынке ниш есть своя ИТ-специфика в плане развития, модернизации бизнеса…
– Специфика, конечно, имеется. Магазин шаговой доступности – это, как правило, маленький магазин, в котором ИТ-инфраструктура состоит из одной кассы. В гипермаркетах до сих пор есть айтишники, сидящие на первой линии поддержки, и без этого не обойтись: сгорел какой-нибудь свитч на кассовой линии, и магазин встал. Кто-то должен переткнуть провод, чтобы опять запустить торговлю. Это с точки зрения формата торговли, а с точки зрения отрасли тоже, конечно, есть специфика… Разные отрасли по-разному шагают в эпоху модернизации ИТ. Ритейлеры, торгующие электроникой, бытовой техникой, семимильными шагами модернизируются в плане покупательского поведения и бизнес-моделей. Доля интернет-торговли в области электроники порядка 30–40%. А вот на других рынках, например нашего формата торговли DIY, изменения идут немножко медленнее, потому что покупательское поведение меняется не так стремительно. Во-первых, наши покупатели – люди более солидные. Во-вторых, сама типология продаж такова, что невозможно посмотреть обои на сайте и тут же их купить, – нужно приехать и пощупать. И главное, цена в Интернете не будет меньше, потому что интернет-торговля в области DIY пока очень ограничена.
– Можете обозначить особенно актуальные направления ИТ-поддержки?
– Есть еще два направления, которые актуальны для всех. Во-первых, система автоматического мониторинга: чем сложнее типология информационных систем в ритейле, тем больше надо автоматизировать ее мониторинг. Во-вторых, функциональная поддержка бизнес-приложений отрасли. Информационные системы становятся все «умнее», а бизнес настолько часто меняется вследствие ротации кадров, что «сакральное» знание о том, как же данная конкретная система или «железка» должна работать, должно храниться и передаваться в компании от эксперта к эксперту. У нас, например, есть специальный институт – департамент организации операций, сотрудники которого являются экспертами в каждой из бизнес-отраслей. Эти люди работают в компании многие годы, и если что-то поменялось, они становятся носителями этого знания. А еще есть ИТ-специалисты, которые знают детали поддержки каждого бизнес-приложения: какую кнопку следует нажать, чтобы что-то сработало, потому что, во-первых, пользователи не хотят изучать документацию, во-вторых, часто в использовании ИС возникают внутренние смысловые коллизии, тонкости, которые знает только опытный пользователь.
– В завершение интервью расскажите, пожалуйста, о проектах, реализуемых в компании…
– В компании сейчас запущена программа модернизации ИТ, поэтому одновременно идет огромное количество проектов, все очень интересные. Недавно завершили крупный проект – внедрение современной ERP Oracle Retail. На следующем этапе хотим создать систему на уровне магазина, которая будет, условно говоря, обеспечивать взаимодействие между нами и нашим покупателем. Мы начинаем взаимодействовать с клиентами на качественно новом уровне, поскольку информацию надо уметь еще и обрабатывать, что предусматривает единую базу клиентов и многое другое. Парадигма нашего бизнеса такова: увеличить потребительскую корзину не ради того, чтобы человек больше у нас купил, а чтобы он ушел от нас радостный, потому что приобрел именно то, что ему действительно нужно. Таким образом, наша задача – помочь клиенту купить то, что ему необходимо. Другие наши проекты касаются управления данными (внедряется MDM-система), идет стратегический проект в области бизнес-аналитики. Планируется реализация нового решения для электронной коммерции, поскольку доля интернет-торговли в бизнесе продолжает увеличиваться, и надо создать технологические заделы, чтобы избежать риска возникновения ситуации, когда ИТ становится ограничителем развития бизнеса, планируется портал поставщиков, транспортная система и многие другие. И это вполне логично: если хочешь улучшить, например, систему поставок, нужна соответствующая информационная система, которая ее поддерживает. Любая модернизация бизнеса сегодня прямо или косвенно связана с модернизацией ИТ, а модернизация ИТ – с инвестициями.
