Цифровизацией сегодня занимаются почти все предприятия – нефтегазовые и нефтесервисные гиганты, строительные, горнодобывающие, металлургические компании и другие отрасли промышленности. Каковы их мотивы? Всем нужны новые модели бизнеса и бизнес-эффекты, без которых невозможно выжить в условиях быстрорастущей конкуренции. Что их объединяет? Сложные технологические цепочки, огромные производственные ресурсы, колоссальные объемы разнородных данных и жесткие технические нормативы. И, безусловно, высокая цена ошибки.
Группа компаний ITPS работает на рынке цифровой трансформации промышленных предприятий с 2004 г. и недавно отметила свое 15-летие. За это время было реализовано более 500 крупных комплексных проектов в 20 странах мира. Руководитель ITPS Леонид Иванович Тихомиров поделился с нами опытом решения самых нетиповых задач и обеспечения желанных бизнес-эффектов для своих заказчиков.
– ITPS выросла из небольшой региональной ИТ-компании со штатом в несколько человек. Сегодня вы – крупная международная группа с производственными подразделениями и представительствами в России, странах СНГ и на Среднем Востоке. Как вам удалось добиться такого роста?
– Правильно сформулированная цель – это уже половина успеха. Наша компания изначально создавалась для больших амбициозных проектов с соответствующей технической базой, компетенциями и экспертизой. Бóльшая часть нашей команды – это люди с опытом работы на производстве, которые знают предметную область изнутри. Богатый международный опыт позволил нам аккумулировать уникальную для России экспертизу и получить продвинутые компетенции. Не побоюсь сказать, что сегодня мы находимся на передовой науки, техники и производства, в чем-то даже опережая остальной рынок.
– О цифровизации сегодня говорят все. Что лично вы вкладываете в это понятие?
– Это, прежде всего, преобразование, осуществляемое при помощи технологий. Полное изменение модели бизнеса, начиная со стратегии и корпоративной культуры. Нельзя автоматизировать отдельные элементы и ожидать, что они будут работать как единый организм. Именно отсутствие комплексного подхода зачастую мешает предприятиям добиться желаемого эффекта. Необходимо весь бизнес переносить на цифровые рельсы. У нас есть собственная методология, охватывающая процессы, организацию, персонал, информацию и технологии предприятия. То есть для достижения эффекта нужно собирать данные, обучать и переобучать людей, вносить изменения в процессы и регламенты. Как я только что сказал, это требует серьезных перемен в деятельности предприятия. Но иначе нельзя. Никто не приходит на старт «Формулы-1» с самокатом – нужен мощный болид, способный разогнаться до нужной скорости. По большому счету это именно то, что мы предлагаем клиентам – современные технические средства для достижения качественно новых показателей эффективности. По данным последних исследований, компании, активно использующие технологии и новые методы управления, в среднем на 26% прибыльнее своих конкурентов.
– А чем, на ваш взгляд, цифровизация отличается, скажем, от промышленной автоматизации?
– Цифровизация ориентирована на глобальные показатели и охватывает целый комплекс технологических переделов, бизнес-процессов и людей. Приведу пример автоматизации: мы принимали участие в реконструкции технологической установки по переработке нефти с плановой производственной мощностью 700 тыс. т в год. Цель реконструкции – выйти на миллион тонн в год с учетом высоких требований по качеству выпускаемой продукции. В частности, посторонних добавок в составе выходной продукции должно быть не более 2%. Нами были проведены разные доработки и одновременно автоматизация. Внедряли, запускали, настраивали, отлаживали. В результате установка вышла на мощность в 1,3 млн т, а погрешность выпускаемой продукции стала попадать в диапазон плюс-минус 0,5%. Причем это было неожиданно и для проектировщиков, и для владельцев, и для руководителей. При комплексной цифровизации эффекты еще заметнее. Примеры приводить я не могу, так как заказчики очень осторожны в декларировании таких результатов. Могу сказать, что это единицы и более процентов к общим показателям бизнеса.
– Более 500 проектов в сфере цифровой трансформации – это действительно много. Чем живут промышленные предприятия? Что они хотят получить от цифровизации?
– Сегодня для любого промышленного предприятия в первую очередь актуальна задача по эффективной организации бизнес-процессов. А это – повышенная производственная и управленческая дисциплина, высококачественный сбор и анализ информации. Что мы имеем в действительности? Нагромождение разнородных систем и устаревшее оборудование. Все это никак не способствует быстрому принятию управленческих решений, не говоря уже о росте показателей эффективности.
– И как решить эту проблему?
– Я вижу только один выход – внедрение комплексных решений, которые позволят повысить эффективность производства путем сокращения простоев и издержек. И это только первый шаг к технологической зрелости бизнеса, поскольку внедрение подобных инструментов влечет за собой глобальные изменения и в управленческих, и в производственных процессах, и даже в культуре самого предприятия. Надо сказать, что почти все российские компании уже встали на этот путь либо собираются это сделать, так как в условиях быстрорастущей конкуренции цифровизация стала чуть ли не главным конкурентным преимуществом.
– А что еще, какие еще системы вы считаете «must have» для предприятий?
– Очень важны и системы управления производством (MES), и системы управления активами и ТОиР, управление эффективностью (BI, CPM) и человеческим капиталом (HRM), а также комплексные ERP-системы. В некоторых отраслях эти инструменты уже активно используются. Другие отрасли пока присматриваются, у них есть возможность выбирать из перечня систем, которые успешно себя показали на практике. Наш прогноз: рынок производственных решений в текущем году вырастет на 30–40% при росте ИТ-рынка в целом порядка 10–15%. Чем больше развивается направление цифровизации, тем больше проектный опыт, тем эффективнее создаваемые решения и ниже стоимость внедрения и владения новыми инструментами. Хороший пример – это системы оперативного управления производством, которые позволяют широкому кругу заказчиков быстро добиться экономического эффекта, используя наработки смежных отраслей.
– Как вы оцениваете готовность отечественных предприятий к цифровизации?
– На мой взгляд, российские предприятия не имеют существенных отличий от остального мира. Мы – неотъемлемая часть мировой экономики. Все предприятия, не только российские, делятся на группы. Есть более продвинутые предприятия, есть менее продвинутые, средние и очень консервативные – такая классификация применяется везде: и в Европе, и в Америке, и в Японии, и в Китае. И конечно, в России.
– Но сугубо российская специфика все-таки имеет место быть? Может, какой-нибудь особенный менталитет?
– Я бы сказал так: в России есть конъюнктурный подход и есть реальное применение технологии. Реальное применение – это 10–15% предприятий, в остальных случаях – только видимость цифровизации. Есть компании, у которых высокие технологии являются обязательной частью производства. Они покупают их за границей и считают себя цифровизованными». Но на деле это не так. Купить эффективный технологический модуль, который является ядром производства, – еще не цифровизация. О полноценной цифровизации можно говорить при целостном подходе: закупки, складирование, сбыт, взаимодействие компонентов внутри предприятия. Проще говоря, нужна вся производственная цепочка. Бизнесмены начали это понимать.
– В чем это проявляется?
– Если еще три года назад, когда я разговаривал с представителями производственного сектора, допустим, про интегрированное моделирование, интегрированные операции и повышение эффективности, то зачастую мне отвечали: «Нам это не нужно, мы без этого работали и еще сто лет проработаем». Сегодня эти же люди приходят на семинары, на конференции: внимательно слушают, делают выводы и включаются в гонку за технологиями. Сам факт наличия крупных национальных проектов, таких как «Цифровая экономика», говорит о значимости и необходимости внедрения новых подходов.
– Мне все же кажется, что осознать необходимость и принять конкретные шаги – разные вещи. Легко ли высокие технологии приживаются на производстве?
– Вы правы, наши эксперты часто сталкиваются с такой ситуацией, когда клиент считает, что достаточно подключить несколько цехов к дашборду, поставить новые программы – и объемы производства поползут вверх. Возможно, нам бы самим хотелось, чтобы в наших продуктах была волшебная кнопка «экономический эффект». Нажал – и нет проблем. К сожалению, пока ее у нас нет. Мы достигаем результата, только тщательно работая со всеми этапами производства. Если внутри компании нет единого взгляда на конечный результат, мы помогаем этот взгляд сформировать. Недавно мы завершили ряд проектов по комплексной цифровизации. Наш заказчик начал с инвентаризации своих процессов и оценки степени их соответствия бизнес-задачам предприятия. Оказалось, что часть имеющихся программ и инструментов дублируют некоторые функции и от них можно просто отказаться. Совместно с заказчиком мы разработали целевую модель бизнес-процессов, составили их описание с детализацией до функций подразделения, определили их роли в иерархии управления. И уже на основе этих данных было разработано комплексное решение, которое мы успешно внедрили.
– Расскажите немного о проектах, которые сделали вашу историю, – то, чем вы искренне гордитесь.
– Первое, что обязательно приходит на ум, – это «Западная Курна-2» (Ирак), совместный проект «Лукойла» и Иракской Нефтяной Компании, потому что это действительно исторический проект не только для нас, но и для нефтяной мировой истории. Крупная, глобальная стройка, одно из крупнейших месторождений в мире, многомиллиардные инвестиции. Объект был построен в рекордные сроки: в два-три раза быстрее, чем обычно, – этот факт признан на международном уровне. Мы работали над созданием ИТ-инфраструктуры, внедрением систем передачи данных, информационной безопасности, MES, ERP, разработкой и внедрением комплексного решения «Интеллектуальное месторождение» и др. Сегодня, оглядываясь назад, многие удивляются тому, насколько это был сложный проект. Работая над этим проектом, мы значительно выросли в профессиональном плане, у нас появились новые компетенции, мы расширили пакет технологий, построили партнерские отношения с крупнейшими мировыми вендорами: Samsung Engineering, Hyundai Engineering and Construction, Worley Parsons, Schlumberger, Emerson, Toyo, Enka и др. Со многими из них мы успешно сотрудничаем по сей день.
– Мне кажется, Ирак – не самое спокойное место на земле. Сложно там работать?
– Трудности есть везде, но без них нет и развития. В Ираке жара, плохие дороги и болота. К тому же, вы правы, там непростая обстановка. После войны на руках у людей осталось много оружия, отсюда высокие требования к безопасности, множество блокпостов на дорогах. Пару раз приходилось эвакуировать персонал, но, к счастью, все обошлось. С другой стороны, это очень перспективный регион и один из интереснейших проектов, на наш взгляд. Сегодня «Западная Курна-2» дает около 20 млн тонн нефти в год.
– Я заметил, что бóльшая часть ваших проектов связана именно с нефтегазовым сектором…
– Да, так исторически сложилось. В этом секторе – наши самые давние клиенты, благодаря им мы как раз и наработали тот самый портфель компетенций, который сегодня позволяет нам решать задачи любого масштаба и сложности. В этом году, например, мы даже возглавили рейтинг «Лидеры информационных технологий для нефтегазового комплекса» по версии портала «Управление производством».
– Сложная ли это отрасль?
– Одна из самых сложных. Чаще всего наши проекты охватывают большое число территориально распределенных объектов, старую и новую инфраструктуру. Редко это происходит в мягких климатических условиях, чаще работаем в степях, пустынях, а то и за полярным кругом – зато какая романтика! Один из важных вопросов всегда – это логистика. В нашей практике были случаи, когда для доставки персонала на объекты мы фрахтовали чартерные самолеты на 30–50 человек. Нужно отметить, что наши сотрудники весьма мобильны – специфика работы зачастую требует их личного присутствия на площадке или, скажем, в зарубежном офисе компании. И даже в пути они остаются вовлеченными в рабочие коммуникации.
– Ваши подходы и решения хорошо зарекомендовали себя в нефтегазовой сфере, а насколько они подходят для других отраслей промышленности?
– Мы давно и успешно работаем в самых различных областях: металлургия, цементное производство, добыча полезных ископаемых, химия и т. д. Мы не претендуем на абстрактную универсальность, у нас есть хорошие готовые решения для непрерывного производства. По нашей практике, они эффективны для многих отраслей промышленности.
– Насколько велик спрос на подобные проекты?
– Мы наблюдаем разные тенденции. Одни компании хотят создавать у себя комплексные решения, другие предпочитают раздельный сервис. Комплексное решение не кажется им эффективным, они хотят достичь результата, поделив технологии на части. Некоторые компании просто покупают ИТ-решения и добиваются эффекта собственными силами за счет инсорсинга. Мы же готовы предложить заказчику нечто большее, чем просто программы и компоненты. Мы предлагаем обоснованный и детализированный план действий, направленный на достижение определенного бизнес-результата, подразумевающий рост показателей эффективности бизнеса. Как правило, речь идет о повышении производительности, операционной и экономической эффективности предприятия. Эта задача успешно решается, например, с помощью нашей собственной разработки – интеграционной платформы AVIST (Asset Virtualization System) с универсальной мультивендорной «вилкой», с обширной интеграционной шиной. Решение включено в реестр российского ПО и может широко применяться на производственных предприятиях различного профиля. Четыре ключевых модуля AVIST предназначены для поддержки ключевых бизнес-процессов, в основе всех компонентов лежит именно интеллектуальная составляющая – оптимизатор и умные правила. Использование таких инструментов в первую очередь переводит компанию на новый, более совершенный уровень контроля над производственными процессами.
– А можно поконкретнее: что это дает заказчику?
– Основа всего – правильно выстроенная процессная модель. Делаем процессы и параметры понятными – значит, делаем их гибкими и управляемыми, готовыми к изменениям. Если мы способны их менять, следовательно, влияем на производственные показатели. Представьте себе большой рояль, в котором настройщик легко может подтянуть или ослабить любую струну. Понимая общую картину, мы знаем, какие элементы нужно затронуть, чтобы отрегулировать всю систему так, чтобы все «зазвучало». Что немаловажно, прорывные технологии весьма востребованы в эпоху четвертой промышленной революции, для которой характерны обмен данными, искусственный интеллект, машинное обучение, промышленный Интернет вещей, предиктивная аналитика и другие инновации, которые в принципе меняют работу предприятий. И те, кто их внедряет, совершают колоссальный рывок вперед.
– А с моделями предприятий, производственных блоков вы работаете?
– Конечно, и с моделями, и с оптимизаторами, как я уже говорил выше. Мы можем рассматривать цех, транспортную систему, склад и прочее, а можем тот же цех изучать с разных аспектов: станки, люди, электроэнергия, промежуточные складские площадки. Количество точек оптимизации на любом производстве достаточно велико – обычно несколько десятков. И когда вы анализируете потенциал нескольких десятков узлов оптимизации и реально их оптимизируете, то получаете требуемый эффект. Грамотная работа с моделями и данными дает людям поистине удивительные возможности. В том же нефтегазовом секторе можно за три-четыре года повысить производительность и объем производства на 10–15%, эффективность использования ресурсов – на 10–25%. Полная окупаемость проектов в большинстве случаев составляет год-полтора.
– Звучит просто фантастически.
– Знакомое чувство. Когда-то мы плотно изучали мировую практику и тоже удивлялись, как у них все красиво получается. Но не стоит забывать, что Запад, в отличие от России, уже давно умеет грамотно «упаковывать» и продавать свои достижения, а мы почему-то пока еще скромничаем и недооцениваем свой реальный потенциал. Мы делали проекты и видели, как предприятия при помощи цифровизации добивались существенных результатов. Какие-то параметры, которые надо уменьшить (затраты, численность, расход сырья), уменьшали на 5, 10 и 20% на некоторых бизнес-процессах, а выход готовой продукции увеличивали на 5, 7 и 12% относительно базовых цифр.
– И это возможно уже сейчас в наших российских условиях?
– В какой-то момент нам казалось, что нет. А когда начали делать, то оказалось, что это все реально, нужно просто хорошо делать свою работу. У нас есть примеры конкретных объектов у конкретных заказчиков: запускали проект и через два года делался срез – показатели эффективности составляли от 2 до 6% на изменение. Через 4–5 лет предприятия выходили на показатели лучших мировых практик. Конечно, тут одной цифровизации недостаточно, надо еще с людьми работать. Они должны уметь пользоваться новыми инструментами, работать с данными, с моделями, оптимизировать их, при этом понимать, как это отражается на реальном производстве. Так что работа с персоналом, обучение – это тоже обязательный компонент.
– А работа с российским персоналом имеет какую-то специфику, если сравнивать с теми же западными компаниями?
– Мы очень высоко ценим наших специалистов: они легкообучаемые, сообразительные, творческие, креативные, внутренне мотивированные, динамичные. У нас много талантливой молодежи, и мы, как активные участники ИТ-рынка, стараемся всячески поддерживать образовательные программы, сотрудничать с профильными вузами. Из минусов, пожалуй, могу отметить только то, что мы недостаточно верим в свои силы. Как рассуждают люди: «Здесь не получится, вот перееду в Германию и сразу стану лучше работать». Нет у нас еще достаточной культуры бизнеса, ориентированного на качество и результат. Но постепенно и это формируется.
– А удается ли вам, скажем, применять ваши подходы к цифровизации в рамках ITPS?
– Пару лет назад мы прошли через серьезную трансформацию бизнеса, многие наши организационные процессы существенно изменились. Это было связано с увеличением штата (всего за год мы выросли в полтора раза) и возросшими требованиями рынка к качеству труда. Наша ИТ-система работает в режиме 24/7. Мы, как и любая современная компания, нуждаемся в четких корпоративных коммуникациях и, конечно, сами используем продукты и решения, которые предлагаем рынку. Для нас также важна корпоративная культура, наши ценности. Они просты: высокая мотивация, настрой на успех и здоровый командный дух. Мы целенаправленно создаем внутри нашей компании условия, чтобы люди хотели у нас работать и развиваться.
