В круглом столе принимают участие
Сергей АДМИРАЛЬСКИЙ, ИТ-директор, «Адамас»
Петр АСРАТЯН, директор проекта, ООО «Леруа Мерлен Восток»
Борис БЕЛЬСКИЙ, директор по ИТ, ЗАО «Стокманн»
Николай ЗАЙЦЕВ, советник по информационным технологиям, «Л’Этуаль»
Алексей КАРТЫШЕВ, CIO, ГК «Яшма»
Юлия ЛУНИНА, ИТ-директор, DOMO
Дмитрий ПШЕННОВ, консультант по решениям в ритейле, Fujitsu
Каковы риски «лоскутного» подхода к информатизации в розничных компаниях? В чем сложность реализации комплексного подхода?
Петр АСРАТЯН
К основным рискам «лоскутного» подхода относятся:
- необходимость создания большого количества интерфейсов данных, организации их поддержки, обеспечения целостности расписания синхронизации и создания средств технического и бизнес-мониторинга информационных потоков. Это влечет за собой проблемы расхождения в данных различных систем, раздувания персонала технической поддержки, внедрения и поддержки специализированных шин передачи данных;
- неизбежность значительных расхождений в бизнес-логике работы различных систем, что связано как с постоянной сменой бизнес-заказчика при переходе от одного проекта к другому, так и с общей рассогласованностью всей проектной деятельности, нестыковках в описаниях смежных бизнес-процессов и недостатком документации. Это приводит к расхождениям в отчетности, невозможности объяснить финансовые результаты аудиторам и акционерам.
Почему же большинство компаний все же предпочитают «лоскутную» автоматизацию?
Комплексный подход предполагает создание стратегии до начала реализации любых проектов. Это стоит достаточно дорого и, главное, откладывает реализацию проектов.
Реализация комплексного подхода требует активного и глобального участия бизнеса в виде постоянного управляющего комитета и выделенных на длительный срок ресурсов. Очевидные управленческие затраты возрастают в разы, поскольку помимо линейного управления каждым отдельным проектом необходимо стратегическое управление портфелями и программами проектов, создание тысяч страниц сводной документации, работа над реинжинирингом всех бизнес-процессов. Для этого нужно увеличивать штат компании, поскольку при комплексном подходе чаще всего требуется создание проектного офиса, включающего в себя не только работников службы ИТ, но и большое количество представителей бизнеса.
Борис БЕЛЬСКИЙ
Действительно, в практике иностранных операторов ритейла, пришедших на новые рынки в 1990-е и 2000-е гг., наблюдался «лоскутный» подход. Это связано с тем, что ИТ-решения, хорошо работавшие на других рынках, плохо ложились на местную законодательную почву, имели разрывы в обусловленных местной спецификой бизнес- процессах, не позволяли получать требуемую регулирующими органами отчетность. В результате импортированные ИТ-решения «обстраивались» местными «времянками», превратившимися затем в устоявшиеся конструкции.
Риски, возникшие в результате такой практики: большая доля ручного труда при формировании отчетности по РСБУ и ее «выравнивании» с отчетностью по МСФО; необходимость трансформации данных при передаче между «иностранной» и «местной» ИТ-системами; ведение «двойной» регистрации транзакций; затраты на поддержку и согласование баз данных артикулов в системе, содержащей страновую специфическую информацию, с данными основной транзакционной системы компании, общей для всей торговой цепи.
Комплексный подход хорошо работает при построении бизнеса с нуля при наличии достаточного временнóго ресурса на планирование процессов и серьезной вовлеченности топ-менеджеров компании в его внедрение. Отсутствие любого из этих условий чревато рисками даже при нормальном финансировании.
Алексей КАРТЫШЕВ
При информатизации компании по принципу лоскутного одеяла возникают проблема информационного обмена между разными системами и сложности в подготовке общей корпоративной отчетности – информация поступает порой не в том виде, в каком следовало бы, а часть ее может вовсе отсутствовать.
Сложность реализации комплексного подхода в том, что в большинстве компаний, особенно российских, нет четко описанных бизнес-процессов. Поэтому внедрение единой информационной системы не всегда приводит к упрощению управления компанией, напротив, иногда его усложняет. Большинство западных ERP-систем не очень хорошо приспособлены к российской бухгалтерской отчетности, и если финансовый контур реализуется на базе такой системы, в процессе эксплуатации потребуется большое количество доработок, которые не всегда выполняются вовремя, что в итоге влияет на оперативность и качество фискальной отчетности.
Юлия ЛУНИНА
Основной риск «лоскутного» подхода – интеграционный слой между системами. Несмотря на развитие интеграционных сервисов, это всегда является узким местом для большинства компаний. Разрозненность систем может быть связана с разделением нагрузки на системы и территориальной распределенностью (склады, торговые точки, центральный офис и т. д.). Чаще всего идеи комплексного подхода возникают, когда компании сталкиваются с проблемами, снижающими оперативность принятия решений, и начинают терять гибкость в развитии. К этому моменту в системах уже столько «наворотов», что сложно даже собрать в единое целое логику работы всех процессов, а тем более поставить четкие задачи по реализации комплексного подхода.
Дмитрий ПШЕННОВ
Уже давно не приходилось встречать ситуации, когда ритейлер (да и компания любой другой сферы) пользуется только бесплатным и самостоятельно разработанным программным обеспечением. Почти всегда использование наработанного опыта вендоров и адаптация решения под конкретную торговую сеть в рамках аутсорсинга оказываются и эффективнее, и выгоднее традиционного подхода. Крупные вендоры, имея в своем портфолио решения, полностью покрывающие потребности ритейлера, могут обсудить с заказчиком, какие из решений будут востребованы в конкретной ситуации. Мало того, при разработке специального (например, кассового) ПО можно учитывать его совместимость с ПО более высокого уровня от того же вендора, что позволит заказчику-ритейлеру экономить на последующей взаимной адаптации установленного в компании разнородного ПО.
Каковы особенности интеграции аппаратных и программных решений в рознице между собой, с POS-, Self-checkout- и иным оборудованием, характерным для ритейлерской отрасли?
Борис БЕЛЬСКИЙ
Для предприятий, использующих комплексные системные решения от глобальных поставщиков, интеграция с решениями бэк-офиса проходит довольно гладко, так как интерфейсы хорошо проработаны вендорами и стандартизированы. Есть некоторые нюансы при интеграции в систему оборудования, имеющего страновую специфику, например инфокиосков, интеллектуальных весов, решений по приему платежных карт. В подобных ситуациях приходится обращаться в центры R&D поставщиков решений, поскольку у локальных партнеров зачастую не хватает экспертизы и прав на вмешательство в код. Это, в свою очередь, удлиняет сроки интеграции и влечет дополнительные затраты.
Николай ЗАЙЦЕВ
Самый сложный вопрос в сфере ритейла – интеграция программных и аппаратных решений, а также процессов фронт-офиса и бэк-офиса. От этого напрямую зависит возможность решения всех базовых задач розничного предприятия. Обеспечение магазина правильным ассортиментом, своевременное пополнение нужными категориями товаров, правильные технологии и методики продаж – залог успешной работы ритейлера. Если нет полноценной интеграции, некоторые процессы выпадают из системы и становятся тормозом в работе.
Сейчас в нашей компании идет проект по модернизации фронт-офиса. Одним из важнейших условий при выборе поставщика решения для фронт-офиса была возможность его органической интеграции с бэк-офисом. Существующие решения зачастую предполагают создание информационной шины между этими двумя оставляющими, а такая шина обходится порой дороже, чем сама система фронт-офиса, к тому же приводит к усложнению и замедлению бизнес-процессов. Например, если информация о продажах и товарных остатках будет передаваться из магазина в «центр» не в оперативном режиме (раз в полчаса или чаще), а, скажем, раз в сутки, может возникнуть ситуация, когда покупатель не найдет нужного товара на полке. Для определенных видов ритейлерского бизнеса это прямые потери. А если речь идет о процессах прямого взаимодействия с покупателем, то обмен информацией вообще должен происходить в онлайн-режиме.
Дмитрий ПШЕННОВ
К сожалению, в ритейле крайне редко вырабатываются стандарты, сопоставимые с общепризнанными, для систем учета пассажиропотоков в авиации или в использовании платежных карт – слишком разнородны посылы при начальной разработке того или иного ПО. Поэтому необходимы системы, настроенные на увязывание воедино разнородных аппаратных и программных средств. Чем шире портфолио, предлагаемое вендором, тем выше вероятность минимизации затрат при интеграции. На сегодняшний день очень немногие компании сохранили полный ассортимент решений для ритейла – от POS-терминалов, рабочих станций и ПО для них до серверов разного уровня (включая мэйнфреймы), СХД и программного обеспечения уровня торговой сети.
ИТ-индустрия уже не первый год развивает концепцию управляемых услуг (в рамках общей модели аутсорсинга) в разных отраслях. Что можно сказать о сфере розничной торговли? Какой спектр услуг может быть отдан на аутсорсинг и какова специфика SLA для розничных компаний?
Сергей АДМИРАЛЬСКИЙ
Аутсорсинг используется в розничной торговле достаточно активно. Драйвером процесса был кризис 2008 г., когда бизнес сокращал затраты, в том числе за счет увольнения специалистов. Передаваемые на аутсорсинг функции можно разделить на две большие группы – услуги, направленные на конечного пользователя, и услуги по обеспечению бесперебойной работы инфраструктуры. Все эти услуги, как правило, географически распределены и предоставляются круглосуточно. Операционные процессы розницы обычно хорошо нормированы и отлажены, не требуют уникальных компетенций, поэтому при выборе подрядчика на первый план выходит стоимость услуг. SLA сводятся к времени реакции или гарантированного восстановления работоспособности. К специфическим особенностям SLA можно отнести применение различных норм в разные сезоны и широкие границы финансовой ответственности.
Николай ЗАЙЦЕВ
Сегодня без аутсорсинга обойтись практически невозможно. Наша компания отдала на аутсорсинг примерно 80% всех работ, в том числе техническое обслуживание магазинов по всей стране. Передана на аутсорсинг и служба Service Desk, в результате все магазины имеют единое окно для обращений как по хозяйственной, так и по ИТ-части, и все запросы четко обрабатываются. Сейчас мы передаем на аутсорсинг обслуживание оргтехники. В итоге у нас есть полная картина того, что происходит в магазинах и как решаются возникающие проблемы. Для разных работ прописаны разные SLA, при этом мы исходили из того, что все проблемы должны решаться в минимальные сроки.
Не надо забывать и о развитии ключевых систем, таких как ERP и WMS. Я считаю, что целесообразнее сотрудничать с компаниями, специализирующимися в соответствующей области, нежели плодить собственные подразделения и самостоятельно решать непростые задачи по подбору персонала, контролю за его работой, обеспечению рабочих мест – это непрофильные для бизнеса вещи.
Алексей КАРТЫШЕВ
По моему мнению, на аутсорсинг выгодно отдавать техническую поддержку и сопровождение объектов розничной сети – магазинов, складов и т. п., а также разработку и сопровождение текущих учетных систем. Эти задачи отдаются на аутсорсинг достаточно безболезненно. А вот администрирование отдать на аутсорсинг практически невозможно, поскольку возникают очень высокие риски информационной безопасности.
Юлия ЛУНИНА
Самое сложное – привести услуги к управляемости. Чаще всего отдают на аутсорсинг простейшие услуги, которые не требуют большой формализации, – поддержку оргтехники. Отдавать на аутсорсинг неописанные и неформализованные процессы – значит нести риски как в качестве, так и по времени.
Каково ваше мнение о перспективах концепции «умного» магазина в нашей стране? В какой мере технологии и решения, в ней заложенные, востребованы на практике?
Сергей АДМИРАЛЬСКИЙ
К характеристикам «умного» магазина принято относить «умные» кассы и «умные» полки, а в будущем и «умные» тележки. Наилучшие перспективы у «умных» касс в различных вариантах, их в ритейле уже достаточно, и стоимость владения технологией приемлема для большинства игроков. Хватает на рынке и оборудования для Self-checkout, но розница хотела бы получать это решение в качестве услуги от инкассирующего выручку банка, однако банки пока не спешат инвестировать в дорогостоящую технику.
Если на «умной» кассе можно использовать различные способы идентификации товара, то «умная» полка эффективно работает только с радиометками, и это основной фактор, сдерживающий развитие технологии. Добавить к штрих-коду радиометку или полностью перейти на ее использование должны все или большинство производителей и поставщиков, а это процесс длительный, и эффективность его пока неочевидна.
Петр АСРАТЯН
Несмотря на оптимизм по поводу развития технологий в ритейле в целом, я не испытываю иллюзий по поводу «умных» магазинов. На мой взгляд, в ближайшие пять-десять лет они останутся нишевыми решениями для узкой группы продвинутой молодежи. По-настоящему массовым это явление сможет стать лишь по мере смены поколений.
Николай ЗАЙЦЕВ
Ситуация здесь, на мой взгляд, парадоксальная. На Западе очень активно используются технологии Self-checkout, электронные ценники, мобильные приложения, электронные вывески (Digital Signage). В России эти технологии почему-то не идут, хотя первые предложения появились еще лет восемь назад.
Возможно, причина в том, что содержание персонала в нашей стране обходится дешевле, чем на Западе, поэтому замена живых сотрудников автоматизированными средствами не приносит большой выгоды российским компаниям. Кроме того, технические средства требуют серьезной проработки самой концепции их применения и реализации.
Помимо упомянутых технологий существуют интересные решения, позволяющие контролировать множество параметров в самой торговой точке, например, температуру в помещении, работу кондиционеров, уровень освещенности. Подобные проекты у нас тоже не пошли. Видимо, потому, что это затраты, непонятные для бизнеса. Тем не менее считаю, что в данном направлении обязательно нужно работать.
Юлия ЛУНИНА
Поскольку в России много западных ритейлеров, которые приходят со своими технологиями, местным ритейлерам остается лишь перенимать опыт коллег, работая по принципу «догнать».
Какие направления развития ИТ в розничной сфере на ближайшую перспективу вы бы выделили? В какой мере они коррелируют с общим вектором развития ИТ-индустрии?
Сергей АДМИРАЛЬСКИЙ
Розница стремится сделать каждому покупателю точное и своевременное персональное предложение, основой для которого является всестороннее изучение клиента. Для решения этой задачи нужны бизнес-аналитика, большие данные, облака, социальные сети и мобильные решения. Такие технологии полностью коррелируют с общим вектором развития ИТ, но только в рознице на стыке этих технологий возникает рекомендательный маркетинг – один из наиболее эффективных на сегодня способов продвижения. Как метко сказал Дэрил Оуэн, «товар продают звездочки», и лучше плохой рейтинг, чем никакого.
Николай ЗАЙЦЕВ
Это кассы самообслуживания, электронные ценники, Digital Signage, приложения для моделей самовывоза, мобильные приложения. Важное направление – «электронный кошелек», который одновременно сможет служить средством идентификации пользователя. Теоретически для этого хорошо подходит мобильный телефон: если дисконтной карточкой могут воспользоваться члены семьи или друзья нашего клиента, то мобильным телефоном он, как правило, пользуется единолично. При наличии в телефоне чипа NFC можно решить массу задач: идентифицировать пользователя, подключать его к платежной системе, учитывать бонусные баллы, предоставлять скидки и специальные предложения, развивать на основе этой информации CRM-систему. Но для этого требуются организационные меры и поддержка со стороны партнеров из банковского сектора.
Не надо забывать и о базовых системах, таких как ERP и WMS. Без развития учетных систем невозможно реализовать современные приложения, в том числе CRM, BI, Data Mining и пр. Это направление мы очень активно развиваем.
Алексей КАРТЫШЕВ
Безусловно, в каждой отрасли есть своя специфика, свои законы развития. В рознице существует, например, специфика оперативного учета. Видов учета довольно много – партионный, ценовой, штучный и т. д., причем в разных компаниях применяются разные методики учета. Реализация этих методик в автоматизированных системах нередко вызывает вопросы, поскольку существующие на рынке системы предлагают общие подходы. Иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда система в целом устраивает, тем не менее ее приходится серьезно перерабатывать.
Сейчас многие розничные сети развивают модель интернет-торговли, и здесь тоже возникают сложности интеграции, поскольку алгоритмы и бизнес-процессы интернет-торговли значительно отличаются от таковых в традиционном магазине. Пока на рынке нет хороших инструментов, позволяющих увязать разные процессы в единую систему.
Юлия ЛУНИНА
О том, что рынок смещается в Интернет, говорят все. Поэтому ритейлер без интернет-магазина сейчас просто немыслим. Меняются технологии работы с клиентом: почувствовать настроение и желания клиента, а тем более склонить к покупке, не видя его, достаточно сложно.
Дмитрий ПШЕННОВ
Во главу угла встают решения, персонализирующие работу с покупателем, – от мультиканальности продаж до адресного воздействия с помощью интеллектуальных систем Digital Media (или Digital Signage). К тому же накапливаются огромные объемы данных о продажах, с которыми необходимо уметь работать, – в целях аналитики, краткосрочного планирования и перспективного прогнозирования. Так что ритейл следует тем же тенденциям, что и остальные сферы бизнеса.
В чем состоит подход мультиканальности продаж (omni-channel), каковы его перспективы на российском рынке ритейла? Как осуществлять его ИТ-поддержку?
Сергей АДМИРАЛЬСКИЙ
Новое поколение потребителей живет, уткнувшись в Facebook, и не понимает, почему желание что-то купить не выполняется с той же скоростью, что и поисковый запрос в Google. В угоду этим ребятам ритейл пошел в онлайн и уже готов забыть термин «канал продаж», строя бизнес так, чтобы покупатель мог начать покупку в Интернете, продолжить в магазине и завершить снова в Интернете, не пытаясь приспособиться к особенностям организации деятельности ритейлера. Осуществлять ИТ-поддержку мультиканальных продаж гораздо проще, чем поддерживать раздельные бизнес-процессы, каталоги, прейскуранты и склады для онлайн- и офлайн-магазинов. Только бесперебойность требуется значительно более высокая, но с этим ИТ умеет справляться.
Петр АСРАТЯН
Мультиканальные продажи и omni-channel – совершенно разные вещи. Идея мультиканальных продаж состоит в том, чтобы предоставить покупателю возможность приобретения товаров помимо основного канала сбыта (хочу – еду в магазин, хочу – покупаю в интернет-магазине). При этом ни на уровне покупателя, ни на уровне внутренних процессов компании не происходит пересечения ни в области данных, ни в области цепочки поставок, ни в общем представлении о бренде.
Идея omni-channel заключается в том, что различные каналы продаж объединяются как в глазах покупателя, так и на уровне внутренних процессов компании: такие сущности, как товар, корзина, клиент, домовладение и пр., становятся универсальными и управляемыми при помощи единых процессов и правил. Клиент может покупать товары так, как ему удобнее, включая разделение корзины по способу получения (крупногабаритные товары – с доставкой на дом, другую часть корзины – с получением в пункте выдачи, остальное – в магазине, чтобы иметь возможность примерить и при необходимости обменять), способу оплаты (часть корзины – банковской картой, часть – бонусами, часть – наличными и пр.) и возврата, если таковой потребуется. При этом у покупателя создается цельное представление о бренде без ассоциации с различными каналами продаж, а у компании – сводное представление о покупательском опыте.
Что касается omni-channel, то считаю, что на российском рынке у них самые лучшие перспективы. Это обусловлено как инфраструктурными факторами (сложностями перемещения на большие расстояния), так и психологическими – русский человек просто не хочет тратить лишнее время на потребительскую активность.
Основные задачи для служб ИТ заключаются в обеспечении бесперебойной связи для передачи больших объемов данных в режиме онлайн, во внедрении и поддержке соответствующих информационных систем и хранилищ данных. Немаловажным для нашей страны является также учет требований законодательства – № 152-ФЗ, требований хранения данных на территории РФ и пр.
Борис БЕЛЬСКИЙ
Не думаю, что в этом смысле рынок России отличается от рынков Европы и США. Налицо сближение традиционных и интернет-ритейлеров, взаимно дополняющих друг друга. Вероятно, этот процесс определит усилия ритейлеров, направленные на удержание или рост продаж. Для традиционных игроков рынка хорошим стартом является запуск интернет-магазина с интеграцией существующей системы лояльности и размещением в реальном торговом зале QR-меток с переходами к расширенному ассортименту, предоставление клиенту возможности формировать «корзину желаний», помощи при выборе товара от «авторитетов» сетевого сообщества шопперов. Отдельная задача – организация логистики заказов, и здесь, думаю, без помощи надежных партнеров не обойтись.
Алексей КАРТЫШЕВ
Речь идет о разных формах продаж – опт, розница, франчайзинг, интернет-торговля и пр. Предприятия стремятся создать единую учетную систему для всех каналов продаж, в частности, чтобы иметь больше информации о продажах по тем каналам, которые фактически компании не принадлежат. Особенно это касается франчайзеров: многие из них стараются вместе с франшизой продавать или передавать партнерам бесплатно (в зависимости от условий франшизы) ПО для мониторинга работы франчайзи. Это делается не только для того, чтобы контролировать деятельность франчайзи, но и с целью иметь общую картину продаж различных категорий товаров, а также возможность подсказать партнеру оптимальные варианты заказов.
Юлия ЛУНИНА
Omni-channel – это не только единое ценообразование, как многие склонны считать, но в первую очередь комплексный подход к работе с клиентом независимо от канала и способа обращения. Здесь вновь встает вопрос о централизации всех процессов и мгновенности получения необходимой информации без перехода между окнами нескольких систем при ответе на вопросы клиента, т. е. о едином информационном поле для качественной и оперативной работы.
Какие сервисные услуги наиболее востребованы ритейлом, какие будут актуальны в обозримом будущем? Можно ли говорить о постепенном переходе к концепции «ритейл как сервис»?
Сергей АДМИРАЛЬСКИЙ
В первую очередь востребованы логистические и транспортные услуги, обслуживание торгового оборудования, ИТ-поддержка пользователей и оргтехники, эксплуатация зданий и управление инфраструктурой. Ширится использование услуг по подбору и оценке персонала, производству и размещению рекламы, маркетинговым исследованиям.
Ритейл как сервис вполне возможен и будет востребован при дальнейшем развитии идей мультиканальности прежде всего у производителей продукции. Покупателю и сейчас небезразлично, кто находится на другом конце цепочки – продавец или производитель. Серьезный производитель охотно получит в качестве услуги логистическую, маркетинговую, финансовую и прочие составляющие ритейла.
Борис БЕЛЬСКИЙ
Сейчас наиболее востребованной услугой является аппаратная поддержка расчетно-кассового узла в торговом зале. Частично она решается силами самого ритейлера, частично сервиса. Соотношение постепенно меняется в пользу сервиса и, вероятно, вскоре полностью станет его заботой.
Востребована специфическая аналитика данных контрольно-кассовых лент на предмет выявления ошибок в подготовке данных, контроля действий персонала, предотвращения злоупотреблений. На рынке имеются достаточно хорошие решения, но работа с ними требует экспертных знаний.
Думаю, что «ритейл как сервис» – вполне жизнеспособная концепция, подтверждаемая практикой интернет-площадок, и постепенно займет свое место на рынке.
Николай ЗАЙЦЕВ
Мне кажется, идея «ритейл как сервис» несколько противоречит базовым мотивациям бизнеса розничного предприятия. Большинство владельцев бизнеса заинтересованы в активной работе, они стремятся сами развивать свое дело, а не просто «стричь купоны». Как, например, можно отдать на аутсорсинг ассортиментную политику, категорийную политику, ценовую политику? Все это компания должна разрабатывать сама. Хотя не исключаю, что для отдельных категорий компаний такой подход окажется приемлемым.
Сервисные услуги, востребованные сегодня ритейлом, – это Service Desk, call-центры, логистика. Но в самой компании должны быть люди, которые за это отвечают, – не штат программистов, консультантов и пр., а несколько руководителей проектов, имеющих опыт работы, понимающих цели и задачи бизнеса, способных перевести их на технический язык, а также контролировать ход выполнения проектов.
