Казалось бы, в эру информационной трансформации именно отделы ИТ должны быть во главе преобразований, но реальность этому сопротивляется. Дело в том, что руководители ИТ не заинтересованы в трансформации – им хорошо известны информационные технологии прошлого века, построенные на базе Windows и РСУБД, а что делать с облаками, мобильными устройствами и искусственным интеллектом они знают не всегда. Они привыкли обслуживать офисные пакеты, подключение к Интернету, ERP, CRM и другие «трехбуквенные» технологии, но не всегда понимают, насколько именно такая инфраструктура подходит для компании, а главное, подходит ли она для новых цифровых сервисов, которые и являются сутью цифровой трансформации.
Кроме того, цифровая трансформация предполагает, что все сотрудники станут «цифровыми», т. е. будут разбираться в информационных технологиях не хуже айтишников, что может снизить «мистическое» значение ИТ и продемонстрировать их некомпетентность, особенно в современных условиях. В результате отделы ИТ, которые автоматизировали бизнес-процессы прошлого века, заинтересованы в сохранении статус- кво и не хотят меняться.
При автоматизации хаоса, как известно, порядка получить не удается − только автоматизированный хаос, но и автоматизация порядка не создает оптимальных бизнес-процессов. Сначала нужно оптимизировать процессы, а уже потом их можно автоматизировать. Однако чаще идут другим путем − автоматизируют существующий учет и контроль в надежде посчитать расходы, проанализировать их и затем приступать у их снижению. Но если бизнес-процессы хаотичны, мешают друг другу и изначально имеют большие расходы, например, на согласование документов или «бутылочные горлышки», то автоматизация их только «сцементирует», создав некоторую видимость оптимизации.
Альтернативный путь предлагает теория ограничений, которая обсуждалось на III научно-практической конференции «Повышение производительности труда в ОПК за счет современных методов управления производством», которая прошла в начале декабря в г. Казани. Теория ограничений была разработана в 1980-е гг. Элияху Голдраттом и сформулирована им в книге «Цель». Теория предлагает выявить на предприятии наиболее дефицитный актив (иногда это время работы какого-нибудь станка, бюджет), затем постараться максимально использовать его, подчиняя этому все предприятие. Если даже максимального использования ограниченного ресурса недостаточно, придется решить проблему (купить второй станок, найти дополнительное финансирование или применить другие методы). Если удалось избавиться от одного ограничения, нужно искать следующее и работать с ним. Постепенно выявляя и устраняя ограничения, можно оптимизировать бизнес-процессы на предприятии, а затем уже автоматизировать.
Следует отметить, что в России автоматизация изначально шла от производства к продаже: первой автоматизировали промышленную систему, затем планирование производства и логистику сырья, далее логистику поставок и в последнюю очередь автоматизировали продажи, например, в виде электронных магазинов или мобильных приложений. Такая автоматизация может спровоцировать кризис перепроизводства, когда завод выпускает много продукции, которая никому не нужна. Лучше всего, если автоматизация будет проходить от продаж, когда в электронном магазине клиенты выбирают необходимые им продукты, указывают их конфигурацию, а уже потом эта информация передается на производство, где заказ выполняется. Это можно сделать практически для всех производственных предприятий со сложной номенклатурой изделий, от металлургии до выпуска серверного оборудования. Такая схема работы предприятия и называется «управляемая данными» − она положена в основу концепции «Индустрия 4.0», где клиент является неотъемлемой частью производственного процесса. Однако перестроить информационные системы так, чтобы они управлялись процессом продаж, достаточно сложно – «асушники» традиционно говорят: «Работает − не трогай!». В результате именно ИТ-служба становится тормозом в цифровой трансформации.
