Новое исследование Accenture показало, что компании не получают отдачи от инвестиций в цифровые проекты из-за отсутствия взаимодействия между ключевыми бизнес-функциями. 75% опрошенных руководителей заявили, что их подразделения скорее конкурируют, чем сотрудничают с другими департаментами в проектах цифровизации, что приводит к росту затрат и нивелирует ожидаемые выгоды.
Исследование «Вместе мы сделаем больше» основано на публичной финансовой информации и опросе 1550 топ-менеджеров, отвечающих за НИОКР, разработку, производство и управление цепями поставок на промышленных предприятиях. Опрос проводился в феврале 2020 года, однако авторы отмечают, что выявленные противоречия лишь усугубились в кризис, и предлагают решения для новых экономических условий.
«По мере роста компаний в них накапливаются внутренние противоречия. Централизованные функции и подразделения фокусируют усилия на своих внутренних задачах, а не на достижении общего результата, – отмечает Найджел Стейси, управляющий директор Accenture Industry X.0. – Сейчас кризис ускоряет цифровую трансформацию, и старая проблема “перегородок” становится еще актуальнее. Она не просто замедляет цифровизацию, а ставит компании перед риском медленного восстановления [после кризиса]».
Цена внутренней конкуренции
Многим компаниям пришлось совершить избыточные инвестиции в технологии. Недостаток сотрудничества между бизнес-функциями дорого обошелся бизнесу.
• С 2017 по 2019 гг. инвестиции компаний в цифровые проекты привели к росту затрат почти на 6%.
• Компании ожидали получить прирост годовой выручки на уровне 11,3% за счет цифровизации, однако в среднем этот показатель едва превышает 6%.
• 64% опрошенных вообще не увидели влияния «цифровых» инвестиций на рост выручки.
«Внутренние барьеры сдерживают развитие инноваций. Из-за них компании теряют возможности роста и усиления эффективности, – комментирует Рэйчел Бартелс, старший управляющий директор департамента «Функциональные связи и программы» компании Accenture. – Лидеры во многих отраслях понимают, что даже без дополнительных сложностей, вызванных глобальным кризисом, ни одна компания не может себе позволить мириться с дефицитом внутреннего сотрудничества».
Аналитики выделили небольшую группу компаний (22%) с наиболее высокой отдачей от цифровых технологий (так называемых «чемпионов»). С 2017 по 2019 годы эти предприятия продемонстрировали наиболее высокие финансовые результаты от цифровизации бизнес-функций:
• прирост выручки благодаря цифровым проектам в 4 раза выше среднего по выборке: 27,1% против 6,6%,
• показали прирост прибыльности в 13 раз выше остальных компаний: показатель EBIT (прибыль до вычета процентов и налогов) увеличился на 27% против 2,1% — несмотря на то, что они инвестировали в цифровые проекты лишь в 1,5 раза больше остальных.
Дополнительный анализ, проведенный после начала пандемии, показал, что «чемпионы» более спокойно переживают экономические потрясения, что сказывается на среднем уровне цен на их акции. Таким образом, эти компании повышают свою конкурентоспособность в условиях ухудшающегося экономического климата.
1. Стратегии «чемпионов» включают планы цифровой трансформации, охватывающие все функции.
2. В таких компаниях чаще есть один топ-менеджер, ответственный за цифровую трансформацию всего бизнеса и «цифровой успех» каждой конкретной функции (82% против 66%).
3. Они реализуют проекты, которые помогают людям работать вместе и стимулируют сотрудничество между бизнес-функциями – например, в области управления подключенными устройствами или оцифровки инженерных документов.
4. Их цифровые решения и платформы интероперабельны. В компаниях-«чемпионах» с большей вероятностью налажен обмен данными между цифровыми платформами (71% против 64%).
5. В них определены четкие правила, как должны взаимодействовать технологии корпоративного планирования и управления производственными операциями.
«Для российских промышленных предприятий проблема внутренних взаимодействий еще более актуальна. На некоторых предприятиях все еще сильны исторически сложившиеся структуры, в которых руководители департаментов решают, в первую очередь, свои локальные задачи, не заботясь об эффективности работы всей компании. Перед лицом одного из самых сильных кризисов им придется научиться договариваться с коллегами, формируя кросс-функциональные команды для блага бизнеса. Кроме того, в российских компаниях эта конкуренция стимулирует применение технологического подхода вместо подхода, ориентированного на создание ценности. Из-за этого происходит избыточное тестирование новых технологий без ориентации на внедрение в масштабах всего бизнеса для достижения долгосрочного результата», – подчеркивает Николас Гутьеррес, руководитель департамента «Природные ресурсы» компании Accenture в России и Казахстане.
www.accenture.com
