Развиваясь, бизнес ставит задачи вспомогательным ИТ-системам и выстраивает их в некую комплексную структуру, служащую целям компании. Однако все чаще передовые идеи и концепции современного менеджмента первыми подхватывают сами программисты и интеграторы, создавая новые информационные системы и решения. Один из таких примеров – концепция процессного управления и системы BPM. ИТ-специалисты, как правило, знают о них больше, чем руководители компаний, но они не обладают необходимыми рычагами и ресурсами для изменения модели управления организацией. Возможно, именно поэтому рынок BPM-систем в России развивается медленно.
Довольно трудно оценить количество внедрений процессного подхода в российских компаниях. С одной стороны, наши соотечественники пока только знакомятся с идеологией Business Process Management (BPM) – управления бизнес-процессами и рынок BPM-систем только начинает формироваться, с другой – в России реализуются современные проекты по внедрению систем автоматизации бизнес-процессов и количество их неуклонно растет.
Такое противоречие объясняется тем, что процессный подход к управлению предприятием представляет собой целую концепцию, согласно которой бизнес-процессы – неотъемлемая часть предприятия. Эта часть непрерывно совершенствуется и адаптируется к постоянным изменениям. В первую очередь это касается принципов управления всей компанией. ВPM-концепция применима только к тем фирмам, деятельность которых имеет некую цикличность (самый обобщенный пример: поиск клиента – продажа – изготовление продукта или оказание услуги – гарантийное и постгарантийное сопровождение). Важная особенность BPM – постоянная адаптация, развитие, совершенствование бизнес-процессов.
Многим российским бизнесменам, особенно в области автомобильной промышленности, процессные подходы больше знакомы в виде японской модели управления компанией – кайдзен. На практике далеко не все готовы подходить к управлению процессами стратегически. Чаще руководство компании просто решает свои конкретные задачи или отлаживает процессы, например управление продажами, работу с договорами, внутренний финансовый или административный документооборот, сервис-деск и т. д. Для этого используются системы различного класса (ERP, CRM, ECM, WMS и т. п.), имеющие в своем составе модуль workflow. Отсутствие целостного описания бизнес-процессов компании, анализа их взаимодействия между собой приводит к тому, что в ходе автоматизации не учитываются все риски. В этом кроется одна из причин, по которой не достигаются цели внедрения подобных систем. Например, как бы качественно ни была налажена работа отдела продаж в CRM, если производство срывает сроки или выдает некачественный продукт, клиент все равно уходит из такой компании.
Дополнительная проблема автоматизации при отсутствии методологии BPM – появление статичных автоматизированных процессов. Иногда даже на этапе пилотного использования обнаруживается, что процессы, описанные в техническом задании и настроенные в системе, не соответствуют реальности. Более типична ситуация, когда интегратор сдает систему заказчику, не подготовив его к дальнейшему развитию системы: не предоставляет ему методологию последующих внедрений и настройки автоматизированных процессов. Таким образом интеграторы перекладывают эти задачи на плечи заказчика. Заказчик же, вложив достаточно ресурсов, считает, что проблема решена, и не желает инвестировать в дальнейшее развитие и сопровождение уже автоматизированных процессов. В итоге успешно внедренная система со временем перестает отвечать меняющимся требованиям, применяется все меньше и потом просто заменяется новой.
Существует еще один подход к автоматизации процессов компании – адаптивный кейс-менеджмент (ACM). Он подразумевает автоматизацию компании или отдельных ее подразделений, работающих преимущественно в режиме обработки поступающих заявок. Чаще всего такими подразделениями являются ИТ-служба компании, служба поддержки клиентов, юридическая служба, PR-отдел. Такие проекты менее рискованные, ведь основные процессы обработки заявок сконцентрированы внутри одного подразделения и мало затрагивают другие службы. Поскольку в ACM-варианте автоматизации большая роль в движении по текущему экземпляру процесса отводится человеку, внедрение проходит проще (персонал не подвергается стрессу) и с большей гибкостью. Механизм адаптации и совершенствования процессов реализован с помощью корпоративной базы знаний, которая пополняется по мере решения каждого нового кейса. Это позволяет внедрять систему ACMS даже без детального обследования и проработки существующих бизнес-процессов.
Проекты автоматизации отдельных процессов или внедрения систем управления заявками идут постоянно, но вот найти пример комплексного внедрения концепции BPM в управлении компании достаточно сложно.
Казалось бы, цели внедрения BPM выглядят очень заманчиво. Ведь концепция BPM позволяет ускорять работу компании за счет регламентации и автоматизации процессов, повышать качество работы и степень удовлетворенности клиента благодаря прозрачности процессов для всех участников, применения средств мониторинга и проверки качества по ходу всего процесса. Наборы процессных показателей можно отслеживать в режиме реального времени, что упрощает управление компанией. Это позволяет оптимизировать процессы на основании количественных данных и сразу же анализировать изменения. Немаловажное преимущество – повышение гибкости работы компании для адаптации к меняющимся условиям.
Отсутствие централизованного решения проблемы управления процессами, наоборот, приводит к тому, что сотрудники начинают собственными силами решать задачи по упрощению процедуры выполнения и контроля текущих обязанностей, сбору и хранению необходимой информации, поиску удобных каналов взаимодействия с коллегами и контрагентами. В области ИТ даже возникли специальные термины – Shadow IT или Stealth IT, подразумевающие развертывание и использование сотрудниками различных ИТ-систем без ведома руководства компании и ИТ-службы.
Причин, по которым процессное управление получило меньшую известность и распространение на российских предприятиях по сравнению, например, с проектным управлением, не много. Важно учесть, что с процессным управлением приходится сталкиваться чаще и используется оно больше, чем проектный подход. Проект позволяет создавать уникальный результат, процесс – тиражировать его, постоянно совершенствуя. Открыть первый филиал – проект, запустить по аналогии еще десяток – процессы.
Даже курсов по существующим стандартам процессного управления (BPMN) предлагается в России в разы меньше, чем по стандартам проектного управления (PMI). Причина, конечно, в том, что на Западе, чьи методы управления чаще используются нашими руководителями, идеология BPM моложе PM. Институт PMI создан в 1969 г., и хотя он не является коммерческой организацией, получает стабильный доход от своей деятельности в отличие от созданного в 2000 г. некоммерческого консорциума BPMI.
Существует определенная особенность российского менталитета, о которой, в частности, говорит Александр Прохоров, кандидат экономических наук, эксперт в сфере современного отечественного управления. В книге «Русская модель управления»[1] он отмечает, что нам не свойственно постоянное усердное саморазвитие. Принцип «пока гром не грянет, мужик не перекрестится» справедлив по отношению ко многим сферам деятельности в России, в том числе и к практике управления компаниями. Очень часто ситуация доводится до критической, после чего начинается поиск способов ее решения. А для кризисного управления и работы в режиме форс-мажора больше подходит как раз методология проектного управления, поскольку каждый раз нужно искать новое решение и организовывать работу кризисной или проектной команды в условиях жестко ограниченных ресурсов.
Кроме того, для многих предпринимателей России свойственно пренебрежительное отношение как к чужому, так и к своему опыту. Анализ данных и применение готовых технологий чаще заменяются находчивостью и смекалкой. Отсюда формальное отношение к любым регламентирующим документам и правилам. В результате каждый раз решение однотипных задач происходит «как в первый раз», а прорывной, революционный путь развития компании кажется более предпочтительным, чем планомерное эволюционное развитие. Если такие настроения разделяют руководители и исполнители, то говорить об успехе применения процессного подхода сложно.
Другая причина малой распространенности процессного управления – оно снижает значимость руководителя (лидера) в деятельности компании. Как конвейер снизил роль мастеров в изготовлении товаров, заменив творчество технологией, так и процессное управление снижает роль менеджеров среднего и высшего звеньев, заменяя их руководящие способности прозрачными и саморазвивающимися бизнес-процессами и лучшими корпоративными практиками. Такие изменения выгодны в первую очередь собственникам бизнеса и его клиентам, но противоречат интересам многих сотрудников компании, снижая их ценность, а значит, и стоимость для бизнеса. Тем более не вписывается в концепцию BPM широко практикуемый в России, как со стороны руководства, так и со стороны исполнителей, избегающих любой ответственности, подход «я начальник – ты…». Ведь в BPM каждый не только отвечает за быстрое и качественное исполнение конкретных задач процесса, но и самостоятельно улучшает работу, понимая основные процессы компании и свою роль в них.
Пионерами в освоении BPM-технологий в России стали банки. Низкая скорость и ошибки в работе внутренних процессов финансового учреждения сразу наглядно отражаются на его показателях. Для малых и средних компаний, действующих в условиях жесткой конкуренции и ограниченности имеющихся ресурсов, тоже актуальна тема повышения качества и оптимизации бизнес-процессов. А вот крупный бизнес к переходу на процессный подход управления пока мало готов, в частности, вследствие описанных выше причин. Поэтому на нашем рынке ведущие мировые системы BPMS представлены слабо, и еще меньше имеется информации об их внедрении. Названия Pegasystems, Software AG, Appian, PNMsoft мало кому в России о чем-то говорят. О завершенных внедрениях BPM-систем на платформах от RedHat, Oracle, OpenText, IBM и других достаточно известных вендоров тоже мало информации. Возможно, по причине стоимости лицензий и сложности внедрения. Оба эти фактора способствуют тому, что проекты на западных платформах становятся неподъемными для малых и средних компаний и достаточно пугающими для крупного бизнеса, особенно в условиях перманентного кризиса в экономике.
С учетом этого неудивительно, что значительная доля внедрений технологий BPM приходится на недорогие отечественные решения от ELMA, Terrasoft, 1C, Naumen и др. Большинство этих компаний не занимались разработкой BPMS, но изначально заложенные возможности платформы и потребность со стороны заказчиков подтолкнули их к развитию функциональности созданных ими систем в сторону концепции BPM. К workflow-ядру добавились удобные дизайнеры процессов, позволяющие без программистов описывать бизнес-процессы компании, метрики и средства мониторинга процессов, средства совместной работы, управление контентом, средства интеграции с другими системами. Дизайнеры процессов все больше приближаются к стандартам нотации BPMN v2. Начинают появляться инструменты имитационного моделирования для оптимизации процессов.
Отдельно стоит отметить большой рынок по автоматизации государственных услуг. Почему-то мало кто относит эти проекты к теме внедрения и автоматизации процессного подхода. Возможно, даже сами инициаторы проектов и их исполнители не подходят к этим задачам с позиций концепции BPM. Однако по своей сути портал государственных услуг, портал государственных закупок и Единая информационно-аналитическая медицинская система города Москвы – это яркие примеры использования процессного подхода и автоматизации процессов. В рамках этих проектов проводится огромная работа, начиная с концептуальной и методологической (в том числе на уровне законодательства и подзаконных актов) и заканчивая обучением и техническими вопросами подключения к системам самых удаленных точек нашей страны.
Другими драйверами развития процессных подходов управления становятся текущие тренды на рынке ИТ: облачные технологии, мобильность, Интернет вещей (англ. Internet of Things) и др. Нельзя отдать на аутсорсинг часть функций компании, не прописав все процессы взаимодействия. То же относится и к облачным технологиям. Только полностью изучив ключевые бизнес-процессы компании, можно оценить возможность применения аутсорсинга и/или переноса в облако части систем. Ведь основной целью применения аутсорсинга и облачных технологий являются снижение издержек компании и повышение надежности ее функционирования. Без настроенных процессов и прописанных метрик невозможно оценивать эти показатели: формально затраты могут снизиться, но из-за несогласованности информационного обмена может увеличиться загрузка персонала или могут пострадать вспомогательные процессы, которые не были замечены и учтены при переходе к новой модели работы.
Применение процессного управления позволяет сначала смоделировать, как скажется переход на аутсорсинг каких-либо функций или перенос систем и данных в облачные хранилища на всех бизнес-процессах заказчика. Можно заранее оценить финансовый эффект и выявить проблемные моменты. Кроме того, такой подход позволяет более четко сформулировать требования к поставщику услуг и составлять SLA конкретно под свои задачи, а не по некоему типовому шаблону, как это нередко делается.
Широкое распространение мобильных устройств также способствует развитию процессного управления. Грамотно выстроенные и автоматизированные процессы позволяют сотруднику выполнять задачи независимо от его местоположения: современные BPMS ставят задачи сотрудникам, уведомляют их о наступлении событий, предоставляют информацию, необходимую для исполнения текущей задачи, получают и обрабатывают отчеты исполнителей и т. д. Очевидно, что это существенно ускоряет работу внутри компании. Кроме того, процессный подход повышает защищенность данных: в каждый момент времени доступ сотрудника к информации ограничен рамками его текущей задачи. Это дает возможность снизить затраты и на технические средства защиты, поскольку не требуется, например, ставить специальные средства шифрования, контроля передачи данных и т. п. на ноутбуки и смартфоны сотрудников, если на них никакой информации не хранится. Сочетание BPMS с мобильными технологиями позволяет использовать еще один способ снижения издержек – перевод части сотрудников на хоум-офис.
Более того, благодаря веб- и мобильным приложениям применение процессных подходов помогает включать внешних контрагентов непосредственно в бизнес-процессы компании. Так, клиенты могут в режиме онлайн отслеживать исполнение своих заявок, корректировать и дополнять информацию по ходу процесса, даже изменять ход его движения напрямую, без необходимости взаимодействия с кем-то из сотрудников компании. Если раньше главным конкурентным преимуществом признавались сначала цена, затем ценность продукта, то теперь для клиента становятся значимыми также скорость и удобство. Подключение сотрудников поставщиков, подрядчиков и других партнерских организаций позволяет ускорять работу, исключая временные затраты на пересылку документов, телефонные и личные переговоры, повышает четкость и надежность.
Развитие Интернета вещей в конечном счете поможет перевести общение с клиентами из интерактивного в проактивное, когда внутренние процессы будут запускаться не по инициативе клиента, а при формировании определенных условий, о которых сообщат системе различные датчики. Подобные услуги уже имеются на рынке B2B, например программно-аппаратные комплексы высокой надежности с упреждающей поддержкой, когда поставщик получает уведомления о выработке ресурса или поломке комплектующих и автоматически запускает процесс доставки и замены запасных частей без участия клиента. Появляются примеры и на рынке B2C. В частности, некоторые страховые компании начинают предлагать услуги по оптимизации тарифов страхования автомобилей при условии установки клиентом устройств, отслеживающих стиль вождения.
Процессный подход к управлению и рынок подобных систем в России находятся на стадии формирования. На рынке постоянно появляются новые игроки и решения. Со стороны заказчиков хоть и существует потребность в BPM-системах, но она скорее скрытая, неосознанная. Отсутствует сформированное общее понимание роли и функций BPM-систем. Поэтому перспективы у этого рынка большие. Хочется надеяться, что популяризация подходов процессного управления будет и дальше способствовать улучшению услуг бизнеса и государственных органов, увеличению их прозрачности и доступности для рядового потребителя. Ведь для начала внедрения процессного подхода нужно всего лишь задуматься о том, какую главную ценность вы даете клиенту и как вы это делаете, а дальше эти мысли превращаются в должностные инструкции и планы действий для сотрудников.
Не так важно, какими техническими инструментами будет пользоваться руководство компании на начальном этапе – BPMS, ACMS, ERP или блокнотом с ручкой. Главное – чтобы они были удобны и понятны для сотрудников предприятия, позволяли моделировать любые идеи, направленные на улучшение. Освоив идеологию и методологию процессного управления, компаниям будет проще подойти к выбору системы автоматизации на основе конкретных требований и метрик.
[1] Прохоров А.П. Русская модель управления. Издательство Студии Артемия Лебедева, 2014.
