Андрей Синичкин, генеральный директор Optima services
Вадим Гавриленков, операционный директор Optima services
Как свидетельствуют исследования, около трети крупных российских заказчиков отдают различные ИТ-функции на аутсорсинг внешним компаниям. При этом чаще всего желание сотрудничать с ИТ-аутсорсерами продиктовано стремлением повысить прозрачность и доступность сервисов, что позволяет сконцентрироваться на основном виде деятельности компании.
Правда, cам по себе ИТ-аутсорсинг в России все еще далек от зрелости. Стать неотъемлемым элементом поддержки ИТ-инфраструктуры ему не позволяют в первую очередь стоимость услуг и стереотипы, которые мешают доверять ИТ-инфраструктуру третьей стороне. Рассмотрим основные причины того, что рынок ИТ-аутсорсинга развивается не так динамично, как хотелось бы всем участникам рынка.
Стоимость услуг. Критерий цены в случае с заказчиками – представителями различных вертикальных рынков (ритейл, cтрахование и др.) – нередко превалирует даже над качеством услуги. Например, розничная торговля –— самый высококонкурентный рынок в России, тенденция снижения затрат там постоянна, часты слияния и поглощения, отсюда и постоянное стремление руководства к снижению затрат любыми способами, в том числе.ч. использование дешевых аутсорсинговых услуг, даже в ущерб качеству.
Незрелость рынка. Выражается в непрозрачности структуры затрат собственных подразделений заказчика, отсутствии сервисно-ориентированного подхода и как результат –— в неспособности провести адекватную оценку расходов по тому или иному сервису, потребляемому бизнесом. На практике часто ИТ-бюджет оценивается только по прямым затратам: например ФОТ, услуги операторов связи и других внешних поставщиков услуг, затраты на оборудование и программное обеспечение. Как правило, косвенные затраты на ИТ, напримертакие как аренда помещений, на которых находится ИТ-подразделение, аренда мебели, затраты на другие сервисные подразделения, обслуживающие ИТ, вообщеникак не учитываются. На это накладывается отсутствие внутренних каталогов ИТ-услуг, и в результате бизнес получает ситуацию «мешок денег за мешок услуг». При таком положении делВ такой ситуации очень сложно сравнить стоимость услуг, оказываемых внутренними подразделениями, со стоимостью рыночных игроков. Стоит отметить, что в последние годы ситуация улучшается. Этому способствуют желание руководителей крупных компаний ориентироваться на западный опыт (который существенно ближе к зрелой модели ИТ-аутсорсинга) и повышение требований к работодателю со стороны работника.
Стереотипы выражаются в недоверии к внешним компаниям и, как следствие,- в нежелании передавать на аутсорсинг значимый портфель услуг. Эта проблема постепенно разрешается с увеличением положительных примеров применения модели ИТ-аутсорсинга. Дополнительные аргументы в пользу ИТ-аутсорсинга обеспечивает сам факт расширения линейки услуг аутсорсера, растущей необходимости минимизировать затраты на выполнение непрофильных для бизнеса функций и совершенствование систем безопасности ИТ-инфраструктуры. Все эти процессы имеют характер эволюционных, однако общая тенденция такова: развитие российского рынка ИТ-аутсорсинга в целом повторяет западную модель: с течением времени на аутсорсинг отдается все большее количество функций, и с развитием облачных технологий это число будет только расти.
Перечисленные факторы во многом определяют и сам процесс перехода на ИТ-аутсорсинг российских компаний. СегодняТак, практически каждый аутсорсинговый проект сегодня в крупной компании начинается с «пилота» по передачеи какой-то функции или участка работы в одном из филиалов. Например, по опыту Группы Optima долгосрочные и масштабные проекты стартуют с аутсорсинга печати на оборудовании исполнителя, технического обслуживания рабочих мест или обеспечения ВКС. Ниже приводим перечень типовых услуг, которые наиболее часто становятся объектом аутсорсинга (рис. 1).
Как показывает опыт, проще всего передается на аутсорсинг поддержка сетей региональных офисов. Для передачи сопровождения инфраструктуры ЦОД и магистральных каналов необходимыа высокая зрелость ИТ-процессов у заказчика и высокая степень доверия к исполнителю, так как.к. сетевая инфраструктура является основой остальных сервисов.
Быстрый региональный рост заказчика и невозможность быстрого построитьения «внутри себя» единообразнуюой системуы управления ИТ-инфраструктуры распределенными объектами является еще одной причиной перехода на аутсорсинг.
Что учесть?
Объективно оценить и при необходимости застраховать риски, наладить взаимодействие с конечным пользователем услуги. Именно совместная работа службы заказчика и поставщика услуги ведет к желаемым результатам. Как только одно из звеньев цепи выпадает, сервис может пострадать (рис. 2).
Рис. 2. Ответственность аутсорсера
На этапе формирования собственных потребностей и проведения конкурса заказчику следует быть крайне внимательным. Уметь адекватно оценить затраты собственных служб, в конкурсной документации самым подробным образом описать услуги, которые он собирается передавать на аутсорсинг, а также критерии оценки предложений. Уметь отвечать на вопросы участников. А главное, понимать, что именно он хочет получить от участников в рамках конкурса, и задать соответствующий вектор взаимодействия.
После выбора поставщика на подготовительном этапе (см. подробную схему этапов реализации проекта) необходимо быть готовыми к инвестициям (личным, трудовым, временным и даже финансовым). Обязательна детальная проработка контракта и его условий. Контракт должен быть согласован всеми службами компании, что в дальнейшем позволит избежгать проблем (организационных, финансовых, юридических, специфических для вашей отрасли бизнеса и т. п.).
Заказчику необходимо передать максимум знаний о процессе работы своей компании, о методологии решения типовых проблем. Ниже представлена схема реализации крупного аутсорсингового контракта, функциональный объем которого состоит в поддержке нескольких видов функций (рис. 3).
Рис. 3. Схема реализации крупного аутсорсингового контракта
Поставщику крайне важно подготовить план перехода, который согласовываетсяуется в двустороннем порядке. Пока стороны не договорятся о перечне мероприятий, о сроках, областях ответственности и рисках, приступать к подготовке проекта неразумно.
В рамках переходного этапа при возникновении проблем стороны должны обмениваться мнениями по обратной связи, а не копить взаимную неудовлетворенность. Это позволит своевременно предотвратить подобные проблемы в будущем, отработать базу знаний для решения типовых проблем. Пожалуй, именно здесь самый важный момент. Поставщик должен быть готов к привлечению дополнительных инвестиций со своей стороны, которые, несомненно, окупятся в будущем. Старт проекта –— самый сложный этап в контрактах с применением модели ИТ-аутсорсинга. Но даже когда переходный этап завершится и оказание услуг по проекту перейдет в рабочий режим, необходимоважно продолжать совместную работу и не терять обратную связь.
Что дальше?
Крупные территориально- распределенные компании, начинавшие свои аутсорсинговые проекты по такому принципу, сегодня уже далеко не новички на этом рынке. Требования SLA у них становятся более жесткимиче, сроки переходного периода в целях экономии расходов сокращаются, при этом меняется перечень передаваемых на аутсорсинг функций.
На сторону передается обычно, как правило, передается обслуживание самого сетевого оборудования, телефонных станций, а также программного обеспечения. Речь может идти о комплексном сопровождении оборудования с использованием средств мониторинга его работы, о сопровождении коммутаторов и маршрутизаторов, сопровождении беспроводных сетей, сопровождении узла подключения к Иинтернету, сопровождении системы ВКС, IP-телефонии и т. д. В рамках проекта специалисты компании-аутсорсера, как правило, оказывают следующие услуги: устраняют сбои в работе оборудования, производят замену или ремонт неисправного оборудования, оказывают консультационную поддержку при конфигурировании, перенастройке, аварийную поддержку и т. д. От уровня SLA зависит, будет ли поддержка круглосуточной и оказываемой в том числе в выходные дни. В параметрах SLA должна быть заложена критичность связи для вида бизнеса: к примеру, наш опыт работы с крупными компаниями в энергетике и нефтяном секторе диктует крайне высокий уровень SLA, так как бесперебойный уровень связи, в частности, ВКС, имеет критическое значение для бизнеса. В зависимости от бизнес-задач заказчика нормами SLA и пунктами сервисного контракта может быть оговорен периодический плановый осмотр оборудования специалистами компании-аутсорсера, что в случае с территориально- распределенными компаниями может потребовать наличия представительств аутсорсера в регионах и городах присутствия заказчика.
Рассмотрим подробнее три уровня сетевой инфраструктуры, которые заказчики отдают на аутсорсинг.
ИТ-руководители компаний-заказчиков на основе оценки рисков и экономической эффективности определяют тот уровень сетевой инфраструктуры, которые они хотели бы отдать на обслуживание внешним поставщикам услуг. Первый, самый простой уровень –это техническая поддержка оборудования. Традиционно здесь были сильны производители оборудования, которые предлагают услуги по поддержке своего оборудования. Это позволяло заказчику иметь высокую уверенность в восстановлении работоспособности оборудования в согласованные сроки, так как.к. здесь реализуетсяиспользуется компетенция производителя и используется обширный склад запасных частей и оборудования. Однако сегодняв настоящее время все чаще подобную услугу все чаще покупают на открытом рынке, а не у производителя. Особенно это важно для территориально- распределенных компаний – у компании-производителя оборудования далеко не везде есть представительства, а заказчику важно получать сервис во всех регионах присутствия, и тут не обойтись без аутсорсера. При этом аутсорсер должен обладать обширным складом, разветвленной географической сетью представительств с квалифицированным персоналом и продуманной логистикой, что под силу далеко не каждой компании.
Второй уровень – это уровень управлениея сетевой инфраструктурой заказчика. В настоящее время даже компании «большой тройки» операторов сотовой связи активно начали использовать эту схему в целдляях снижения стоимости обслуживания. Риск заказчика в этом случае существенно возрастает. Здесь основным фактором успеха является наличие у аутсорсера квалифицированного персонала, который готов профессионально управлять распределенной сетью. Как правило, заказчик не столько придает значение не столько конкурентоспособной цене, сколько стремится убедиться в наличии у аутсорсера опыта подобных проектов, построенных процессов оказания услуг, наличии методик мониторинга и управления сетью.
Третий уровень взаимодействия –- это передача аутсорсеру не инфраструктурных сервисов, а сервисов для конечных пользователей, например поддержкиа корпоративной телефонной связи или корпоративной ВКС. Это наиболее высокоуровневые сервисы, передача которых на сторону, как уже было сказано выше, сопряжена с высокимсерьезным риском для бизнес-процессов и с серьезной ответственностью. Как правВ данном случаеило, заказчик в этом случае требует присутствия сотрудников аутсорсера непосредственно на своих ключевых площадках в цел заказчика для яхразрешения проблеминцидентов. Здесь еще больше,ее, чем во втором варианте, необходимытребуется высокий уровень подготовки специалистов, с одной стороны, и распределенная в регионах собственная структура или структура субподрядчиков – с другой стороны, как в первом варианте.
Реальные проекты, как правило, содержат элементы всех трех перечисленных уровней.
Таким образом, что необходимо усиливать контроль над предоставлением сервиса. Более жестко согласовывать работу аутсорсинговой компании в Service Desk заказчика для обеспечения должного контроля исполнителя.
Есть и другие тенденции на рынке, встречающиеся в работе с крупными территориально распределенными заказчиками. Одна из них – выбор подрядчика на этапе «пилотного» проекта. Встречаются проекты, в которых заказчик на «пилот» привлекает несколько подрядчиков на однотипные услуги в разных регионах. По результатам пилотного проекта заказчик выбирает одного или двух подрядчиков и идет с ними дальше по проекту.
И еще об одном. Для руководителей ИТ-департаментов крупных компаний обслуживание «“железа»” постепенно превращается в рутину. Помимо классического аутсорсинга сетевой инфраструктуры в последнее время набирает популярность предоставление телекоммуникационных услуг, как бизнес-сервиса: видеоконференцсвязь, телефония, корпоративные системы взаимодействия (Link). В этом случае исполнитель отвечает уже не за поддержку инфраструктуры, что не прозрачно для бизнес-заказчиков, а за понятную бизнес-услугу. Это является более высоким уровнем взаимодействий заказчика и исполнителя.
