В оборонной отрасли хорошо помнят ситуацию 1990-х и понимают, что будущее ОПК находится в руках сегодняшней молодежи. Привлечь внимание перспективных специалистов и удержать их на предприятиях – задача, от решения которой в немалой степени зависят реализация стратегии конкретных предприятий и перевод оборонно-промышленного комплекса на рельсы инновационного развития. О способах и вариантах решения задачи, преодоления имеющихся проблем в кадровой сфере в интервью нашему журналу рассказал заместитель генерального директора – статс-секретарь АО «Росэлектроника» Арсений Валерьевич Брыкин.
– Как вы охарактеризуете общую ситуацию с кадрами на предприятиях ОПК? Какие проблемы, на ваш взгляд, являются наиболее актуальными?
– Ситуация напряженная, но уже не критическая. За последние годы в промышленности значительно повысились уровни компенсации и соцобеспечения. Кроме того, в целом завершена модернизация производств, что положительно сказалось и на условиях труда. Нужно отметить, что обновляются системы менеджмента предприятий, становятся более эффективными в сравнении с ситуацией пятнадцати-, десяти- и даже пятилетней давности. Все эти обстоятельства позволяют отрасли более успешно конкурировать с другими работодателями, активнее привлекать к себе внимание в первую очередь образованной молодежи.
Но проблемы остаются. И они все те же – зарплата, возможность самореализации, личного успеха, карьеры. Да, есть множество позитивных примеров, например «Алмаз-Антей», ОАК и ОСК, многие холдинги «Ростеха» – «Калашников», ОДК и «Росэлектроника». Эти корпорации мощно развиваются и, разумеется, привлекательны для специалистов. Но в целом оборонпром остается в значительной степени инертным, консервативным и даже пассивным работодателем по сравнению с работодателями в других отраслях.
– Как обстоит дело с подготовкой и переподготовкой кадров в условиях трансформации отрасли ОПК? Что в существующей системе подготовки, повышения квалификации специалистов перестало отвечать требованиям времени?
– Сейчас многие эксперты отмечают, что сфера образования как таковая не вполне соответствует требованиям времени. Она традиционно ориентирована на механическую передачу знаний. Учащихся, словно сосуд водой, наполняют разнообразными знаниями до самых краев, без всякого представления о том, насколько они пригодятся в дальнейшем.
При этом мы имеем дело с реальностью, в которой практически любые знания отыскиваются в любом месте в один клик. От специалиста уже давно не требуется быть хранилищем данных. Он должен уметь решать проблему в зоне своей компетенции и в соответствии со своей квалификацией. А вот как раз самостоятельности в решении задач, взаимодействию со смежными специалистами, в целом проектному подходу у нас не учат. Иными словами, система образования программирует длительный период практической адаптации молодого специалиста на реальном производстве. В результате работодатель, испытывая дефицит кадров, тем не менее не очень расположен нанимать молодежь.
Проблемой остается и возрастной состав преподавательского состава. Зачастую студентов пичкают знаниями, объективно устаревшими. Как говорится, «генералы всегда готовятся к прошлой войне». Так и здесь получается: зачастую мы готовим специалистов вчерашнего дня.
Я намеренно категоричен в оценках, обращаю внимание на высочайшую скорость изменений в современном мире. В подготовке кадров недостаточно ориентироваться даже на текущие потребности, необходимо формировать специалистов, максимально адаптивных, способных не выучиться, а постоянно переобучаться. Видимо, это основной навык, который потребуется в будущем.
– Перепрофилирование производств в оборонно-промышленном комплексе требует постоянного обновления существующей системы работы с кадрами. Каким критериям должна отвечать такая система? Какая работа ведется в этом направлении в «Росэлектронике», ГК «Ростех»?
– Ответ на этот вопрос прямо следует из предыдущего: система работы с кадрами должна включать в себя механизмы адаптации вчерашнего студента к реальным условиям современного производства, контроль эффективности командного взаимодействия, выявление проблем и потребностей каждого члена команды, формирование карты перспективного развития как команд, так и их участников. Важно гармонизировать собственные амбиции, самооценку специалиста и восприятие его коллегами и руководителем. При этом каждый должен знать, в каком направлении ему предлагают развиваться, чего от него ждут.
Такие мероприятия снимают многие неопределенности в коллективе, которые, накапливаясь, способны остановить не только развитие команды, но и текущую работу. Психологический комфорт, уверенность в себе, в будущем, в том, что честный труд будет вознагражден, – основа управления персоналом. Без этого упадок мотивации неизбежен.
В «Росэлектронике» мы стараемся следовать этим курсом. Руководство предприятий холдинга слишком хорошо помнит кадровый коллапс 1990-х и понимает, что будущее отрасли находится в руках сегодняшней молодежи. Мы стараемся не только привлечь, но и удержать талантливых сотрудников. Ведь не секрет, что выпускники очень нуждаются в наработке опыта, стажа и зачастую приходят к нам, заранее зная, что уйдут через пару лет. Во многом для того, чтобы переломить эту ситуацию, холдинг начал проводить различные творческие конкурсы, пробуждая у молодых сотрудников азарт победы, соучастия. В последние три года с этой целью мы проводим Всероссийский конкурс студенческих проектов «IT-прорыв», а для старших школьников дважды в год по всей стране проходит профориентационная «Неделя без турникетов».
Напоминаю об этом, чтобы подчеркнуть: работа с кадрами должна быть эластичной настолько, чтобы на каждом этапе развития сотрудника команда соответствовала его личностным и профессиональным потребностям, а он сам вносил гармоничный вклад в синергию команды.
– Насколько оправдала себя система подготовки будущих специалистов на основе базовых кафедр, которые компании и предприятия ОПК массово создавали в высших учебных заведениях? По каким критериям можно оценивать их эффективность?
– Критерий оценки эффективности базовых кафедр как образовательных подразделений один – квалифицированность выпускников. В этом смысле практика себя полностью оправдала. Предприятия обеспечили подготовку специалистов по направлениям, с одной стороны, узкоспециальным, которые зачастую находились вне поля зрения большинства вузов, а с другой – высоко актуальным для своей производственной деятельности. Таким образом был восполнен разрыв компетенций между образовательной сферой и производственной.
Необходимо отметить, что в форме базовых кафедр также зародилась практика взаимодействия вуза и предприятия, необходимая для поддержания учебных программ на актуальном уровне и ранней гармоничной адаптации студентов к производству, а также развития научно-исследовательской базы предприятий.
Базовые кафедры – форма не только эффективная, но и сохраняющая значительный потенциал развития. Подобные подразделения аккумулируют научно-технические ресурсы и нередко становятся прототипами новых проектных центров. Кроме того, они накапливают специфический для производственных предприятий опыт и становятся базой для корпоративных центров повышения квалификации или переподготовки кадров.
– В полной ли мере реализуется потенциал стажировок, практических занятий студентов и начинающих специалистов? С какими проблемами сталкиваются выпускники учебных заведений на этапе трудоустройства и адаптации на производстве?
– Проблем на этом направлении все же больше, чем успехов. Придерживаясь традиционных форм и правил адаптации начинающих специалистов, мы не всегда успеваем за реальной жизнью. Ведь что такое стажировка? Это когда студента, загруженного теоретическими знаниями, отправляют на производство применить их на практике. А в реальности он попадает в мир, о котором ничего не знает и где ему не доверяют. Потому что реальная практика – это всегда уникальный опыт. В результате стажировка оборачивается формальностью, и будущий инженер либо перебирает бумаги в канцелярии, либо вовсе предоставлен сам себе, лишь бы не мешал. Кстати, базовые кафедры, размещенные непосредственно на производстве, снимают подобные проблемы автоматически.
По-хорошему стажировки должны быть организованы именно для развития коммуникационных навыков будущих специалистов, их способностей формулировать проблему, предлагать решения или направления их поиска, аргументировать свою точку зрения, т. е. действовать в проектной команде. Именно здесь проявляются и суть, и дух производственной сферы, ее будни и ее сверхзадача. Именно проектная групповая работа обеспечивает нужный контекст адаптации молодого специалиста.
Мы уже говорили, что вузы в большинстве своем не формируют этот навык. Но проблема в том, что и предприятия не всегда активно используют рабочие группы как инструмент решения производственных задач. Современные АО – это вчерашние заводы. А завод – это производственный план, спущенный сверху, и жесткая дисциплина по вертикали. В целом отрасль очень непросто переживает трансформацию заводов в самостоятельные компании со всем спектром не только производственных и хозяйственных, но и маркетинговых, в самом широком смысле, задач.
Порой мы принимаем молодого специалиста как обременение, нахлебника, которому нужно дать формальную работу, а не как помощника, который позволит сделать нам больше, лучше или вовсе что-то совершенно новое.
– Какие инструменты мотивации персонала, на ваш взгляд, нужно задействовать, чтобы стимулировать специалистов повышать уровень квалификации, реализовывать на предприятиях проекты в сфере управления знаниями?
– Я упоминал карту перспективного развития. Эту систему четких представлений о профессиональной среде и карьерных возможностях сотрудника можно назвать как угодно, но она должна быть сформирована и отчасти сформулирована в конкретных корпоративных документах. Речь идет о том, что сотрудник должен понимать, в каких направлениях он может двигаться как профессионал – и по горизонтали, и по вертикали управленческой структуры, чего каждый переход потребует от него и чем именно он будет вознагражден. Я говорю не только о деньгах, ведь мы все нуждаемся в признании, уважении коллег и неподражаемом ощущении «у меня получилось». Это одна из задач менеджмента – выстроить такую структуру, в которой не деньги будут главным мотиватором.
Одна из проблем KPI – исполнение кодифицированных параметров нередко оборачивается формализмом и не способствует поиску новых задач, тем более новых, неизведанных направлений. Здесь всегда нужны контроль и репрессивный аппарат, т. е. непроизводственная административная нагрузка, которая формирует издержки.
Идеал в том, чтобы создать саморегулируемую структуру, провоцирующую не столько карьеризм, сколько раскрытие творческой энергии сотрудника, его профессиональных амбиций, в таком случае он способен на чудеса. И это соответствует ожиданиям поколения Z, чьими базовыми ценностями являются мобильность и возможность изменить мир.
Мы восхищаемся мощью и предвидением ИТ-единорогов, компаний, которые трансформируют глобальную экономику целиком. Быть может, секрет в том, что они давно используют эластичные адаптивные системы управления персоналом.
Но дело тут не только в менеджменте Alphabet, Amazon или Apple. Справедливости ради стоит отметить, что крупнейшие зарубежные университеты активно осваивают новые формы обучения – не через чтение лекций, а с помощью решения тех или иных практических задач. Постоянное решение задач. Индивидуально и в команде. Навык поиска необходимых данных, навык поиска и коммуникаций с необходимыми специалистами, навык постановки задачи и выработки направлений ее решения. Фактически речь идет о формировании мышления предпринимателя в каждом студенте. Они различаются базовыми знаниями, склонностями к тем или иным предметным областям, но все одинаково подготовлены к максимально оперативному решению возникающих задач.
Думаю, этот подход мы должны воспринимать как принцип, мерило любых образовательных программ.
