Предприятия оборонно-промышленного комплекса по понятным причинам всегда остаются достаточно закрытыми от внешних глаз структурами, однако именно сегодня в них происходят очень интересные процессы, связанные с цифровой трансформацией производства, которые порой опережают достижения гражданского сектора. Нам удалось побеседовать с Антоном Сергеевичем Думиным, директором департамента ИТ АО «Объединенная судостроительная корпорация», который рассказал об изменениях, происходящих с информационным пространством ОСК, о достижении целей и постановке новых задач на ближайшее будущее.
– Антон Сергеевич, в июле 2016 г. вы стали ИТ-директором ОСК. Расскажите, что вам удалось сделать за эти годы в корпорации? Вы достигли тех результатов, которые планировали три года назад?
– На тот момент первой задачей, которая сразу встала передо мной, была необходимость актуализировать, а по сути дела, сформировать заново стратегию развития информационных технологий всей Объединенной судостроительной корпорации, включая дочерние общества. Мы работали быстро и сумели уже к ноябрю на заседании правления ОСК утвердить соответствующий документ, в который были заложены принципы развития информационных технологий на ближайшие пять лет.
К слову сказать, три года из этих пяти уже прошли, и сегодня мы можем с уверенностью рапортовать о том, что реализация стратегии развития информационных технологий продвигается в рамках утвержденной концепции. Случается, конечно, что мы решаем какие-то задачи в другом порядке, бывает и так, что решение проблемы отнимает больше времени, чем было запланировано, но в целом все наши планы так или иначе реализуются.
– Какова сегодня ИТ-стратегия ОСК? Не могли бы вы объяснить, в чем состоит специфика работы ИТ-подразделения такой огромной корпорации?
– Сегодня в корпорацию входит около 40 зависимых обществ, среди них есть довольно большие организации, в основном это верфи и конструкторские бюро. И что важно отметить, каждое из них со своей довольно продолжительной историей – некоторым нашим предприятиям более 300 лет! И соответственно мы говорим не только о длинной истории развития предприятий, но и о достаточно длительном этапе развития информационных технологий на этих верфях и в конструкторских бюро.
Таким образом, в основу нашей стратегии легло решение о том, что мы применяем различные подходы к развитию ИС и определяем их в зависимости от типа. Например, мы перечислили все типы программного обеспечения и сказали, что система управления взаимодействиями с клиентами будет единой – предприятие должно взаимодействовать с ними, допустим, на принципах удаленного рабочего места. А вот когда речь зашла об ИС типа PDM (Product Data Management) или системах класса ERP, решили, что право их выбора и пути развития по-прежнему будут оставаться за директором по ИТ дочернего общества, но при этом мы для них детально описываем и четко формулируем целевой уровень развития.
Уникальность такого подхода заключается в том, что сам целевой уровень развития мы расписывали по детализации информации, которую мы, как управляющая компания и дочерние общества, которые взаимодействуют между собой, можем получать из указанных информационных систем.
Поясню это на простом примере. Допустим, система управления предприятием, система планирования и управления производством какой-либо верфи должна передавать данные генерального графика строительства заказа с детализацией до третьего уровня, с описанием трудоемкости производственной задачи, а также с материалами, которые потребуются для ее выполнения, и с финансовыми показателями. Обновление всей информации должно осуществляться не реже чем раз в неделю. Если внимательно проанализировать степень детальности данных, то несложно понять, что сегодня подготовить такую информацию вручную, без доработки информационных систем и внедрения функциональности, связанной с управлением закупками, планированием производства, пооперационным управлением производством, просто физически невозможно.
Таким образом, мы обеспечили дальнейшее развитие информационных технологий дочерних обществ, но определили целевое состояние их информации. К слову, эта работа очень помогла продвинуться к следующему шагу, который совершается уже сегодня. У нас в настоящий момент имеется внедренная в эксплуатацию система мониторинга генерального графика строительства, налажено взаимодействие информационных систем дочерних обществ с ней и некоторые из наших дочерних обществ предоставляют в автоматическом режиме информацию о строительстве заказов.
Не могу сказать, что все гладко, но тот вектор, который мы заложили три года назад, сейчас реализуется и, я уверен, в дальнейшем дойдет до своего целевого состояния.
– Не могли бы вы приоткрыть тайну бюджета ИТ-департамента: какова его структура? Какую часть бюджета занимают аппаратные решения и программное обеспечение? Какова динамика бюджета вашего подразделения?
– Дело в том, что к тому бюджету, который верстается для развития информационных технологий, мы относимся немного по-другому. Нельзя точно провести разделение между инфраструктурными решениями и программным обеспечением – иногда они идут вместе. Невозможно, например, отдельно посчитать расходы, связанные с созданием суперкомпьютерных технологий (по идее, это инфраструктурное решение, верно?) и модернизацией серверных мощностей. По сути, это одно и то же, однако мы бюджетируем их в разных статьях. Соответственно пропорция между аппаратными решениями и программным обеспечением будет примерно сопоставима. Тем не менее сейчас на программное обеспечение мы тратим чуть больше средств.
Следует указать еще на одну особенность бюджета ИТ-департамента: есть инициатива, связанная с импортозамещением программного обеспечения, которую мы сейчас обсчитываем и планируем реализовывать. Вдумайтесь: импортозамещение программного обеспечения… Такая инициатива является для нас обязательной к исполнению, поэтому в ближайшем будущем мы будем ей уделять самое пристальное внимание – следовательно, затраты на программное обеспечение возрастут.
– Как строится внутрикорпоративная кооперация ИТ в ОСК? Как вы реализуете взаимодействие многочисленных предприятий?
– Особенность судостроения заключается в том, что для реализации заказов, связанных со строительством кораблей и судов, взаимодействие происходит в основном между парами: конструкторское бюро – верфь. Особое место занимают предприятия судоремонтной направленности: у них есть свои способы взаимоотношений. Но как для основного бизнес-процесса, так и для ИТ существует деятельность, связанная с сопровождением информационного взаимодействия между конструкторским бюро и верфью-строителем. Так или иначе, для этого необходимо программное обеспечение, мы применяем современные системы автоматизированного проектирования, которые помогают моделировать в 3D, создавать комплексную цифровую модель корабля или судна. Это первое, что хотелось бы отметить.
Второе. Вместе со стратегией мы начали заниматься созданием централизованных информационных систем. Когда мы со своими инициативами приходим в дочернее общество, то организуем взаимодействие сначала по внедрению программного продукта, потом – по его совершенствованию, по способам взаимодействия и т. д.
Когда мы утверждали стратегию развития, то заложили в нее еще один принцип взаимодействия: для нас важной составляющей является наличие в любых информационных системах современных механизмов интеграции. Тогда было четко прописано, что мы хотим взаимодействовать на уровне веб-сервисов, на уровне передачи массивов данных в формате XML, на уровне автоматизированного обмена информацией в обе стороны.
Сегодня, когда мы запустили централизованные информационные системы и обеспечиваем их взаимодействие, нашей главной задачей с ИТ-специалистами дочерних обществ является настройка соответствующих механизмов. При этом перед ИТ-специалистами стоят задачи по повышению уровня развития информационных систем, чтобы они могли передавать такой массив. С нашей стороны необходимо обеспечить транспортную, инфраструктурную, организационную составляющие и т. д. Таким образом, мы сумели договориться с представителями ИТ и дочерних обществ о способах взаимодействия и дальнейших планах.
– Судостроение представляет собой комплексную задачу, в которой участвуют такие отрасли, как машиностроение, разработка вооружений, двигателестроение и т. д. Таким образом, ОСК выступает в роли заказчика для огромного количества предприятий ОПК. Как вам удается налаживать взаимодействие в столь сложной системе?
– Вы правильно подметили: при выполнении крупных заказов, которые связаны с судостроением и кораблестроением, мы постоянно сталкиваемся с комплексной задачей, с длительным циклом. Кроме того, это задача с широким перечнем предприятий первого и других уровней кооперации – иногда более тысячи контрагентов принимают участие в строительстве заказа. Я уже упомянул о том, что в информационных системах на предприятиях и у нас мы выстраиваем такую концепцию, когда у нас имеется система, управляющая строительством на верфи, а у них есть такие сложные объекты, как генеральный график строительства и сетевой график производства. Они четко увязаны между собой по заказам на уровне техкомплектов, т. е. сетевой график производства детализируется на уровне техкомплектов, которые являются составляющими уже на третьем и ниже уровнях генерального графика строительства. Все это позволяет планировать производственную деятельность предприятия и анализировать текущую техническую готовность заказа.
Чтобы управлять портфелем комплексно, мы создали систему мониторинга генерального графика строительства, которая помогает визуализировать техническую готовность кораблей и судов благодаря получению данных с локальных систем управления предприятиями. Мы более укрупненно собираем информацию по кооперации – в виде графика поставок, в виде статусов по прохождению и контролю исполнения договоров кооперации первого и второго уровней (т. е. с оборудованием длительного цикла изготовления).
В дальнейшем мы планируем детализировать эту информацию. У нас есть соответствующие инициативы, связанные с автоматизацией взаимодействия непосредственно с поставщиками. Но рапортовать об успешном исполнении пока рано. На данный момент мы только проработали соответствующие механизмы и хотим выйти с этими предложениями к нашим поставщикам. Хотя в основе идеи лежат стандартные, многократно используемые в других отраслях механизмы.
– Расскажите нашим читателям немного об ИТ-пирамиде корпорации: какие базовые информационные системы обеспечивают управление ОСК, какие ключевые ИС формируют сегодня информационное пространство корпорации?
– Основополагающими для нашей деятельности являются программные продукты проектирования и конструирования. Системы автоматизированного проектирования взаимодействуют на уровне структуры изделия. Осуществляется связанность всей документации с PDM-системами, т. е. мы используем несколько разных продуктов по видам деятельности предприятия и несколько информационных систем. В дальнейшем для целей технологической подготовки уже на верфях применяются такие системы, как PDM и части ERP.
На некоторых предприятиях используется программный продукт Global российской компании «Бизнес Технологии» (для автоматизации технологической подготовки, производства, склада, финансов, управления персоналом). Также у нас имеется достаточно много самописных программных решений – по каждому из них будет приниматься отдельное решение, как развивать их в дальнейшем.
Кроме того, для целей управления предприятием, управления производством, управления строительством мы используем как самописные решения, так и продукты от компаний «1С» и «Бизнес Технологии» (Global).
Финансовый контур на многих наших предприятиях закрывают продукты «1С». Если говорить о централизованных информационных системах, то базово мы используем платформу «1С» и решения для различных видов деятельности, некоторые решения для нас дорабатывались специально.
– Вы не могли бы уточнить: когда вы говорите «самописные решения», то имеете в виду продукты OpenSource или целиком ПО, которое принадлежит компании?
– Здесь я говорил о системах управления предприятием. Как я уже отметил, у наших предприятий свой путь развития. Некоторые из них более 25–30 лет назад приняли решение развивать самостоятельно свой программный продукт. Речь идет о платформенных решениях, разработанных «под предприятие» силами их специалистов. В таком случае об OpenSource говорить не приходится, потому что используются базовые языки программирования и пишется под определенную базу данных информационная система, которая обрастает модулями, целиком и полностью разработанными самостоятельно. И подобных решений у нас несколько.
Принимать решение об отказе от таких продуктов нужно взвешенно и аккуратно. Это связано с тем, что автоматизировано достаточно много бизнес-процессов и любое резкое движение в данном вопросе будет влиять на качество исполнения функций.
Очевидные минусы таких решений известны – естественная потеря компетенций, измененные в угоду работе программного продукта бизнес-процессы и т. д. Наверное, проблему надо сформулировать по-другому: не оптимально выстроенные бизнес-процессы плюс высокая стоимость владения (в течение длительного периода развития).
Таким образом, недостатки, разумеется, имеются, однако нельзя не отметить, что уровень автоматизации предприятий, которые используют свои решения и у которых большая история, оказывается очень высоким. Им на самом деле есть чем гордиться – это хорошие программные решения.
– В настоящее время одной из наиболее важных сфер (речь не только о предприятиях ОПК) является информационная безопасность. ОСК сегодня занимается как военным, так и гражданским судостроением. В связи с этим объясните, как в ОСК взаимодействуют эти контуры управления или информационные контуры?
– По этому вопросу ничего нового и оригинального сказать не получится. Есть требования приказа № 31 ФСТЭК, и мы его выполняем. Для нас, поскольку мы плотно увязаны с исполнением гособоронзаказа, существуют жесткие требования по защите конфиденциальной информации и государственной тайны. Мы построили свою инфраструктуру и завершили создание корпоративной сети передачи данных, которая позволяет четко выполнять все требования. Особо подчеркну: инфраструктуру построили таким образом, чтобы, с одной стороны, развязать эти контуры, с другой – договориться о правилах обмена конфиденциальной информацией, чтобы часть процессов обмена можно было полностью автоматизировать.
Здесь во главу угла ставится организационное взаимодействие. Безусловно, технологии ИБ играют не последнюю роль, однако мы используем все самые современные технологии и для того, чтобы защититься, и для того, чтобы обеспечить взаимодействие внутри дочерних обществ с управляющей компанией и подразделений между собой.
– В наши дни требования регуляторов по ИБ все больше и больше ужесточаются. Как в такой ситуации обеспечить гармоничный баланс между жесткими требованиями ИБ и возможностями инженерного творчества?
– Вы правы, сейчас требования по развитию информационных технологий и требования по информационной безопасности абсолютно разнонаправленны. Ужесточение правил по ИБ приводит к тому, что отдельные сервисы просто перестают быть доступными. Нам приходится искать новые возможности взаимодействия, чтобы выполнять требования по информационной безопасности.
Но ведь и сами требования возникают не на пустом месте. Таких угроз, которые были раньше неизвестны, появилось невероятно много – я говорю сейчас именно о киберугрозах. Наша модель угроз видоизменяется каждый год – в зависимости от этого у нас идет непрекращающийся диалог со службой ИБ. Безусловно, для них мы являемся точкой возникновения возмущений, потому что наши новые идеи не всегда встречают у ИБ понимание. На мой взгляд, это нормальное взаимодействие, в котором мы имеем только один способ жить и развиваться – договориться друг с другом. Задача ИБ заключается в том, чтобы правильно сформулировать требования по защите, в то время как наша прямая задача – выполнить их и найти возможности для сохранения устойчивой тенденции увеличения количества и повышения качества используемых технологий.
– Сегодня многие корпорации отдают свои ИТ на аутсорсинг, уходят в облака. Использует ли ОСК такие решения или вы стремитесь сохранить все ИТ в закрытом контуре корпорации?
– Здесь необходимо сделать одно важное замечание: когда мы с вами пользуемся понятием «облако», не стоит забывать, что оно имеет достаточно сложную структуру – частное облако существенно отличается, например, от того же AWS (Amazon Web Services). Да, сами облачные технологии применяются и у нас. Мы можем иметь свое частное облако и его развивать, минимизируя таким образом издержки на содержание инфраструктуры, которая обеспечивает нам доступ к базовым сервисам.
Облачные технологии сегодня есть у всех: маленькие компании их просто аутсорсят, крупные корпорации используют внешние облака или строят их самостоятельно.
Если взвешивать на этих весах наши ограничения по информационной безопасности, то чаша склоняется в сторону применения собственных технологий. Но без облачных технологий, наверное, нам будет трудно обойтись – с точки зрения создания инфраструктуры. У нас имеется свой центр обработки данных (ЦОД) – для него выстроен такой способ взаимодействия, когда мы выделяем под сервисы специальную платформу и используем технологию, при которой отдельная платформа строится под отдельный сервис. А иногда на одной платформе формируем эти сервисы и порой уже не понимаем, на каком именно оборудовании запущен тот или иной информационный сервис.
Да, многие уходят в облака. Мы, к сожалению, позволить себе этого не можем ввиду ограничений по информационной безопасности. Но зато у нас достаточно высокий уровень развития нашей инфраструктуры, чтобы претендовать на то, что у нас все нормально с передовыми технологиями.
– Одной из хайповых тем последних лет является виртуальная реальность. Скажите, если отбросить рекламную шелуху, насколько подобные решения необходимы для таких предприятий, как ваше? В каких секторах VR может принести реальную пользу?
– В этом вопросе нам приходится быть впереди планеты всей, ведь некоторые сферы нашей деятельности уже сегодня невозможно представить без работы таких комплексов.
Приведу пример. Часть наших заказов должна сдаваться в натурном исполнении, чтобы была возможность отработать принципы эргономики. Предположим, речь идет о рубке корабля: как в ней расположены приборы, как будет происходить взаимодействие с ними персонала. Раньше приходилось создавать реальные макеты – в модельных цехах в реальном размере, а сегодня все эти технологии отрабатываются в виртуальных комнатах. Мы построили полноразмерные виртуальные комнаты (кейвы), где 3D-модель корабля и всех приборов, расположенных внутри, можно посмотреть в реальном масштабе, отработать коллизии и внести изменения в 3D-модель. Эти технологии в том или ином виде работают у нас уже сегодня.
Не секрет, что сейчас взаимодействие между конструкторским бюро и верфью-строителем все чаще происходит уже на уровне 3D-модели (я здесь говорю конкретно об ОСК). Мы либо работаем в одной модели, либо передаем ее для последующего отехноложивания на верфь-строитель. Однако можно посмотреть и дальше. Сегодня конструкторские бюро, и у нас уже есть прецеденты, осуществляют нормоконтроль модели. Каждый из этапов проектирования проходит проверку на многие виды коллизий, разночтений, пересечений и т. д. специальными нормоконтролерами. Такие нормоконтролеры работают у нас на оборудовании виртуальной реальности. Иными словами, люди надевают специальные очки, ходят по сдаваемым помещениям и оценивают, например, правильность расположения или ремонтопригодность некоторых механизмов. Вдумайтесь: можно идеально правильно выстроить конструкцию, обеспечить, допустим, работоспособность всех узлов, однако ремонтируемая составляющая какого-то насоса будет находиться в таком месте, к которому человеку средней комплекции просто не подобраться, и на чертежах ее чаще всего не видно. Вот такие непростые вопросы мы решаем с помощью технологий виртуальной реальности.
– Продолжая тему модных направлений развития ИТ: как вы относитесь к взрывному интересу, который сегодня многие проявляют в отношении технологии искусственного интеллекта? Что здесь имеет реальную цену, а что остается маркетинговым шумом?
– В настоящее время мы применяем технологию искусственного интеллекта в системе обработки заявок на введение информации в систему управления нормативно-справочной информацией. Там имеется обучаемый механизм классификации и идентификации позиций номенклатуры, которые мы вносим в наше НСИ. Пока AI наличествует только в одной этой системе, но в дальнейшем мы планируем на некоторых участках использовать принцип работы нейронных сетей.
Сейчас мы сформировали техническое задание и начинаем прорабатывать партнеров, с которыми пойдем на реализацию следующего проекта – создание системы управления знаниями. Хотел бы заострить внимание на том, что речь идет не об информационной системе, а о системе управления знаниями – правилах взаимодействия внутри корпорации по накоплению, определению, сохранению и передаче всех видов знаний. На следующем этапе разработали техническое задание на создание самого продукта, который будет сопровождать систему. В основе работы такого продукта уже на первой стадии будут технологии искусственного интеллекта, которые помогут организовывать неструктурированную информацию, которая накоплена во всех дочерних предприятиях.
– Использует ли ОСК технологии Интернета вещей? Как в этой сфере сохранить требуемый уровень информационной безопасности не в ущерб внедрению новых технологий?
– На своих предприятиях, конечно же, используем – сама технология IoT для нас не нова. Так или иначе, на каждом из предприятий мы сталкиваемся с проблемами информационной безопасности, и зачастую нам тяжело их преодолеть. Но технологии, которые позволяют обеспечить требуемый уровень ИБ и при этом все-таки остаться внутри развития и применения технологий Интернета вещей, у нас есть. В данном случае вопрос лежит в области организационных мероприятий. Необходимо налаживать взаимодействие ИТ со службами информационной безопасности. Технологии есть – их надо уметь применять. Речь идет в первую очередь о том, чтобы соблюсти все требования по ИБ, оставив возможность для нормальной работы сервисов Интернета вещей.
– В какой степени проблема перехода с бумажного на электронный формат документов тормозит развитие в сфере инженерно-конструкторских разработок? Какие усилия могли бы предпринять представители российского ОПК для скорейшего перехода на электронный формат КД?
– Если говорить про оборонно-промышленный комплекс, то суть вопроса всегда будет сводиться к взаимодействию «заказчик – исполнитель». Нашим заказчиком является Министерство обороны, и усилия ОПК в данном случае должны быть направлены на то, чтобы сделать возможным и удобным электронный формат взаимодействия, который необходим для Минобороны.
При этом следует понимать, что Министерство обороны само по себе неоднородно. Это очень большая структура, которая состоит из нескольких заказчиков по видам деятельности. Для судостроителей мы взаимодействуем с Военно-морским флотом РФ, который, являясь частью МО, остается отдельным подразделением. У нас с ним свои способы взаимодействия. Здесь усилия должны быть направлены в первую очередь на сближение наших взглядов на формат, во вторую – на формализацию самого процесса. То есть мы должны регламентировать его и стандартизировать, чтобы было четкое понимание того, что является электронным подлинником документа.
К сожалению, то, что мы делаем сегодня, – только отдельные действия, которые нельзя назвать системным подходом в части перехода на электронные подлинники конструкторской проектной документации. У нас уже есть прецеденты, где мы вместе с документацией передаем в определенном формате электронную модель заказа, а Министерство обороны ее обрабатывает. Однако базы, которая формализовала бы такие процедуры, пока нет.
– Сегодня одним из самых популярных терминов становится «цифровизация» – это слово все чаще стыкуется с привычными всем понятиями, видоизменяя их смысл. Например, «директор по цифровизации» – это же не просто новое наименование, а новое качество должности? Как директор по цифровизации должен развивать диалог с бизнесом?
– Мы долго спорили с коллегами, в чем разница между автоматизацией и цифровизацией, и в одном из диалогов я услышал простой и понятный пример. Обычное действие – отправка почты, которое существует уже больше 200 лет. Как оно начиналось? Чтобы отправить письмо, нужно было его написать, затем положить в конверт и передать почтальону, который садился на лошадь, скакал до адресата, вручал его, там письмо читали, писали ответ и производили обратное действие. Так и происходила переписка. Предположим, что этот процесс нужно автоматизировать и оцифровать.
Полная автоматизация будет выглядеть следующим образом: прилетает дрон, ему наговаривают сообщение, дрон его переносит на бумагу, она автоматически запечатывается, дрон летит к адресату, передает письмо, там ее распаковывают и читают. Затем ответ наговаривается дрону и происходит обратное действие, по цепочке. Вот это и будет полная, абсолютная автоматизация процесса. Но при этом цифровизацией процесса будет e-mail. Так можно объяснить разницу между цифровизацией и автоматизацией.
Поэтому директор по цифровой трансформации (да, есть цифровизация и есть цифровая трансформация, но по сути своей это одинаковые термины, отражающие одну и ту же деятельность) должен заниматься трансформацией бизнес-процессов: смотреть на те процессы, которые протекают в компании, и анализировать, как их можно трансформировать, чтобы они стали цифровыми. Не автоматизировать, а сделать их цифровыми! Отказаться от «аналоговых вкраплений» (это термин, который мы тоже в процессе обсуждений придумали). В наших бизнес-процессах мы очень много делаем в цифре, но в определенных моментах «вываливаемся в бумагу», а потом ту же бумагу цифруем и идем дальше. Нужно последовательно отказываться от «аналоговых вкраплений». А дальше, при получении информации, которая формируется на базе оцифрованных процессов, выстраивать системы аналитики, предиктивного анализа, предсказательных технологий и т. д. Вот это и есть деятельность, связанная с цифровой трансформацией.
Что касается взаимодействия с бизнесом, то, по моему мнению, бизнес должен становится заказчиком на цифровую трансформацию. Основная деятельность же CDO будет направлена на то, чтобы выявить такой заказ, подобрать под него существующие, апробированные или новейшие технологии и самостоятельно пройти по ним апробацию, применить их, при этом понимая, какой уровень развития базовых информационных технологий уже есть на предприятиях либо в корпорации.
Хотелось бы отметить, что преуменьшать роль традиционного ИТ ни в коем случае не следует. ИТ остается и никуда не денется.
Что бы мы ни придумали в рамках цифровой трансформации, как бы ни взаимодействовали, оцифровывая форматы, мы всегда будем использовать базовые информационные технологии, которые у нас есть, т. е. такие базовые информационные системы, как ERP, PDM, и все с этим связанное. Либо, выстраивая и оцифровывая наши процессы, мы будем складировать их в стандартные базы данных, расположенные на стандартных, развитых, современных, но все равно серверах и инфраструктурных решениях, которые сегодня работают во имя тех же задач, которые вчера назывались автоматизацией бизнес-процессов.
– В завершение разговора хотелось бы узнать о ваших ближайших планах по развитию ИТ на предприятии. Возвращаясь к горизонтам планирования: в каком направлении вы собираетесь двигаться дальше? Какие точки отсчета для себя уже определили?
– Несмотря на то что в рамках стратегии развития информационных технологий мы продвинулись достаточно неплохо, нам предстоит решить еще немало задач. В 2016 г. было принято решение, что стратегия развития информационных технологий может быть пересмотрена и изменена в 2019 г. Мы будем предлагать сформировать вторую волну развития информационных технологий и назовем ее стратегией цифровой трансформации, где основной упор будем делать уже на цифровизацию, использование на базовых процессах цифровых технологий и оцифровку бизнес-процессов. Естественно, все инициативы, связанные с развитием базового ИТ и инфраструктуры, с импортозамещением, должны быть увязаны между собой. В этом и будет состоять суть нового документа, все инициативы наших дочерних обществ и управляющей компании мы планируем завязать в одну программу проектов, которую и будем развивать в ближайшие пять-десять лет.
