Летом компания «Инфосистемы Джет» представила результаты масштабного проекта по формированию ИТ-инфраструктуры «Лето Банка». С «чистого листа» за два года открыто более 440 клиентских центров банка. О деталях проекта, которые остались за рамками пресс-релизов и презентаций, об алгоритме создания службы Service Desk для территориально распределенной компании нашему журналу рассказал Андрей Гешель, директор Сервисного центра компании «Инфосистемы Джет».
– Какие варианты организации единой службы развития и эксплуатации ИТ (Service Desk) востребованы сегодня?
– Основных вариантов три. Компания создает собственную службу Service Desk, пользуется услугами аутсорсинга либо выбирает комбинированную модель. На Западе ИТ-аутсорсинг практикуется уже давно. В целом, по моим наблюдениям, отечественный рынок движется в сторону европейской модели, т. е. аутсорсинга.
– В чем преимущества и недостатки каждой модели?
– Считается, что собственным ИТ-подразделением легче управлять, а его наличие – свидетельство определенного статуса CIO. Однако создание и развитие Service Desk – кропотливая работа по формированию команды, главное в которой – компетенция персонала. Большая часть рабочего времени ИТ-директора уходит на подбор, обучение и удержание сотрудников, организацию труда, решение процедурных вопросов. Аутсорсинговая модель позволяет ИТ-директору сосредоточиться на стратегических вопросах развития.
Компания-аутсорсер заинтересована в максимально качественном и эффективном выполнении работ. Для CIO предприятия, где развернута служба Service Desk, важно обеспечить качество, экономическая сторона дела его интересует в меньшей степени. К тому же обычно довольно сложно подсчитать эффективность инвестиций в ИТ, определить, в полной ли мере реализуется кадровый потенциал, и т. д. Поэтому ИТ-директору зачастую проще обосновать необходимость дополнительного финансирования, чем заняться оптимизацией численности сотрудников.
– Прежде считалось, что услуги на условиях аутсорсинга обходятся дешевле по сравнению с традиционной моделью. Так ли это?
– Как показывает опыт, цены соизмеримы либо чуть выше. Однако не стоит забывать о качестве аутсорсинговых услуг. Наш Сервисный центр, например, старается сделать для заказчика больше, чем предусмотрено условиями договора, – в первую очередь помочь. В этом, кстати, одно из отличий российского ИТ-аутсорсинга. Зато, когда наступает время пролонгации договора, у заказчиков, как правило, не возникает желания отказываться от наших услуг только по той причине, что у конкурентов цены, возможно, привлекательнее. Дешевле не значит лучше.
– Создание службы Service Desk с нуля – непростая задача. Каков алгоритм ее решения, когда бизнес заказчика быстро развивается, как в случае с «Лето Банком»?
– Быстро развернуть службу Service Desk в масштабах страны помогло соблюдение нескольких условий. Первое – наличие взаимопонимания и доверия между заказчиком и нами. На первом этапе проекта, когда приходилось с нуля одновременно строить, управлять и развивать Service Desk в сотнях точках присутствия на территории России, ошибки были неизбежны. Поэтому особенно ценной оказалась поддержка со стороны «Лето Банка» и готовность к совместному поиску решений.
Второе обязательное условие – грамотный подбор кадров. По ходу проектирования ИТ-систем и запуска отделений банка мы формировали службу эксплуатации ИТ-инфраструктуры. Наша кадровая служба обеспечила массовый, но одновременно и жесткий отбор.
Еще один важный момент – умение грамотно действовать в предложенных обстоятельствах, отступая иногда от теории. Ведь даже в руководствах, составленных опытными практиками, невозможно учесть все нюансы конкретного проекта, например в части управления инцидентами. Специалистам нужно быть к этому готовыми.
– Какие проблемы, возникавшие по ходу реализации этого проекта на стороне банка и компании «Инфосистемы Джет», оказались самыми болезненными? Как они решались?
– По ходу проекта стало очевидно, что еще до начала работ нужно было решить вопросы стандартизации, определить, что должны представлять собой отделение, офисное помещение, рабочее место сотрудника и т. д. в любом из подразделений банка. Как только мы согласовали и утвердили перечень оборудования, отпал ряд проблем с обслуживанием инфраструктуры и обучением специалистов. Новые сотрудники быстро усваивали правила работы с однотипной техникой, набирались опыта.
На этапе запуска новых отделений заказчик стал выражать обеспокоенность темпом работы наших сотрудников. Выходом стало простое, но оригинальное решение – синхронизировать ключевые показатели эффективности (KPI) CIO банка и наших специалистов: руководителя службы эксплуатации и его подчиненных. Через месяц-полтора поводов для взаимных претензий не стало, специалисты сумели найти общий язык, чтобы двигаться в заданном направлении с нужной скоростью. Такой подход к организации работы и оценке результатов труда – наша находка в рамках проекта.
– Применим ли опыт построения Service Desk в «Лето Банке» при реализации аналогичных проектов для других сегментов рынка?
– Технология создания Service Desk, как и наработки, полученные при реализации этого проекта, во многом универсальны. В данном случае не важно, создается ли ИТ-инфраструктура для сети аптечных киосков, продуктовых магазинов шаговой доступности или отделений кредитно-финансовой организации. В рамках крупного проекта, безусловно, многое создается заново, но часть решений тиражируется, мы используем свой же опыт, базу знаний, которая постоянно пополняется. В частности, решение о стандартизации рабочих мест, порядке унификации оборудования, уверен, будет востребовано и в других проектах, поскольку для заказчика это один из способов сэкономить при закупке большой партии оборудования.
– Можно ли предварительно с достаточной степенью точности рассчитать бюджет крупного аутсорсингового проекта?
– Наши специалисты предварительно рассчитывают варианты стоимости работ в рамках проекта. Затем на этапе его реализации фиксируется, сколько времени занимает у специалиста сервисной службы выполнение определенной операции. Для этого разработан бланк, с которым наши инженеры выезжают на объект. Исходя из стоимости человеко-дня составляется более точная финансовая схема. В процессе оказания услуг аутсорсинга мы периодически возвращаемся к обсуждению вопросов цены в целях оптимизации расходов заказчика.
– Для реализации масштабных проектов в сфере ИТ-аутсорсинга часто привлекаются компании-субподрядчики. Как выстраиваются отношения с ними?
– В этом проекте нашими подрядчиками являются провайдеры и компании, обслуживающие точки продаж в некоторых регионах. Мы арендуем каналы связи и передачи данных, пользуемся услугами специалистов в области сервиса, как правило, в удаленных районах. Должен отметить, что нам проще выстраивать партнерские отношения не с крупными компаниями, а с небольшими предприятиями, особенно когда речь идет о срочном выполнении работ. Бюрократические процедуры и неповоротливость крупных компаний зачастую препятствуют развитию сотрудничества на взаимовыгодных условиях.
Выбирая подрядчика и согласуя условия договора, мы ведем себя как несговорчивый заказчик. При невыполнении обязательств прибегаем к штрафным санкциям или меняем исполнителя.
– Обеспечение информационной безопасности – один из обязательных вопросов при передаче ИТ-поддержки на аутсорсинг. Какие подходы к его решению вы используете?
– На этапе обсуждения проекта в области ИТ-аутсорсинга мы обращаем внимание заказчика на возможные риски в сфере информационной безопасности не только инфраструктуры, но и приложений, даже если это направление не относится к предмету заключаемого нами контракта. Например, одна из горячих тем сегодня – это безопасность кода. Для решения вопросов ИБ мы привлекаем наших специалистов, которые в этом деле «съели собаку», и не одну.
